Örgütsel çatışma - Organizational conflict

| list4name = Şirketler hukuku | list4title = Şirketler hukuku | liste4 =

| list5name = Kurumsal unvan | list5title = Kurumsal unvan | liste5 =

| list6name = Ekonomi | list6title = Ekonomi | liste6 =

| list7name = Finans | list7title = Finans | liste7 =

Örgütsel çatışma veya işyeri çatışması , birlikte çalışan insanlar arasındaki ihtiyaçların , değerlerin ve çıkarların fiili veya algılanan karşıtlığından kaynaklanan bir anlaşmazlık durumudur . Çatışma , örgütlerde birçok biçim alır . Resmi otorite ve güç ile etkilenen bireyler ve gruplar arasında kaçınılmaz bir çatışma vardır. Gelirlerin nasıl bölüştürülmesi gerektiği, işin nasıl yapılması gerektiği, insanların ne kadar uzun süre ve çok çalışması gerektiği konusunda anlaşmazlıklar var. Kişiler , departmanlar ve sendikalar ve yönetim arasında yetki anlaşmazlıkları vardır . Rekabetleri, kıskançlıkları , kişilik çatışmalarını , rol tanımlarını ve güç ve iyilik mücadelelerini içeren daha incelikli çatışma biçimleri vardır . Bireylerin içinde de – rekabet halindeki ihtiyaçlar ve talepler arasında – bireylerin farklı şekillerde yanıt verdiği bir çatışma vardır .

Tip

Örgütleri etkileyen çatışmalar bireylerde , bireyler arasında ve gruplar arasında meydana gelebilir . Çalışma grupları içindeki çatışmalar genellikle kontrol, statü ve kıt kaynaklar üzerindeki mücadelelerden kaynaklanır. Örgütlerdeki gruplar arasındaki çatışmaların benzer kökenleri vardır. Bu tür çatışmaların yapıcı çözümü , çoğunlukla, sorunları ve alternatifleri keşfetme ve birbirini dinleme isteğiyle birleştirilmiş rasyonel bir problem çözme süreciyle başarılabilir.

Kişisel çatışma

Kişisel bir çatışma, iki kişi arasındaki, çoğunlukla karşılıklı bir hoşlanmama veya kişilik çatışmasından kaynaklanan bir çatışmayı içerir. Boston Üniversitesi FSAO'ya göre, "İş yeri çatışmasının nedenleri kişilik veya tarz farklılıkları ve madde bağımlılığı, çocuk bakımı sorunları ve aile sorunları gibi kişisel sorunlar olabilir. Liderlik, yönetim, bütçe ve temel değerler hakkında anlaşmazlık gibi örgütsel faktörler de katkıda bulunabilir. " Colorado-Boulder Üniversitesi, işyeri çatışmasının başlıca nedenleri olarak zayıf iletişim, farklı değerler, farklı ilgi alanları, kıt kaynaklar, kişilik çatışmaları ve düşük performans olarak bahseder .

Bu alandaki pek çok zorluk yönetimin kapsamı dışındadır ve daha fazlası profesyonel bir danışmanın veya işyeri arabulucusunun yetki alanındadır, ancak kişisel çatışmanın yöneticilerin anlaması gereken bazı yönleri vardır ve bunların bazıları muhtemelen çözüme yardımcı olabilir. Sosyal çatışma, kişiler arası, grup içi ve gruplar arası farklılıkları ifade eder. Kişilerarası düzeydeki örgütsel çatışma, akranlar arasındaki anlaşmazlıkların yanı sıra yönetici-ast çatışmasını da içerir.

Formel örgütlerin yetki ve yapısı ile insan kişiliği arasında temel bir uyumsuzluk olduğuna dikkat çekilmiştir. İnsan davranışı onu çevreleyen kültürden ayrılamaz.

grup içi çatışma

Çatışma, özgürlük, konum ve kaynakların kıtlığı nedeniyle gruplarda ortaya çıkar. Bağımsızlığa değer veren insanlar, bir grup içinde karşılıklı bağımlılık ve bir dereceye kadar uyumlu olma ihtiyacına direnme eğilimindedir. Bu nedenle güç arayan bireyler, grup içindeki konum veya statü için başkalarıyla mücadele eder. Ödüller ve takdir genellikle yetersiz ve yanlış dağıtılmış olarak algılanır ve üyeler bu ödüller için birbirleriyle rekabet etme eğilimindedir.

Batı kültüründe kazanmak, kaybetmekten daha kabul edilebilirdir ve rekabet, işbirliğinden daha yaygındır; bunların tümü, grup içi çatışmayı yoğunlaştırma eğilimindedir . Grup toplantıları genellikle bir kazan-kaybet ikliminde gerçekleştirilir - yani, karşılıklı problem çözme yerine kazananı ve kaybedeni belirlemek amacıyla bireysel veya alt grup etkileşimi yürütülür.

gruplar arası çatışma

Gruplar arası çatışma dört genel biçimde ortaya çıkar. Yatay zorlama, işlevler arasındaki rekabeti içerir, örneğin satış ile üretim, araştırma ve geliştirme ile mühendislik, satın alma ile hukuk, hat ile personel vb. Dikey gerilim, hiyerarşik seviyeler arasındaki rekabeti içerir, örneğin sendikaya karşı yönetim, ustabaşılara karşı orta yönetim, atölye çalışanları ile ustabaşılar. Bir grup çalışan ile yönetim arasındaki mücadele, dikey gerginlik veya çatışma örneğidir. Bir satış departmanı ile üretim arasındaki envanter politikası üzerindeki bir çatışma, yatay gerilime bir örnek olabilir.

Belirli faaliyetler ve tutumlar, bir kazan-kaybet çatışmasına dahil olan gruplarda tipiktir. Her iki taraf da saflarını kapatır ve kendini savaşa hazırlar. Üyeler, kendi gruplarına artan sadakat ve destek gösterirler. Grup üyeleri arasındaki küçük farklılıklar yumuşatılma eğilimindedir ve sapmalarla sert bir şekilde ilgilenilir. Gruplardaki moral seviyesi yükselir ve herkese rekabet ruhu aşılanır. "Gerçek" liderler yüzeye çıktıkça ve üyeler "en iyi" düşünürler ve konuşmacılar etrafında toplandıkça , güç yapısı daha iyi tanımlanır .

Ayrıca, her grup hem kendi görüşlerini hem de rakip grubun görüşlerini çarpıtma eğilimindedir. Kişinin kendi konumunda "iyi" olarak algıladığı vurgulanır, "kötü" olan göz ardı edilir; diğer grubun konumu, kabul edilecek veya kabul edilecek çok az "iyi" ile tek tip "kötü" olarak değerlendirilir. Böylece her iki grubun muhakeme ve nesnelliği bozulur. Bu tür gruplar farklılıklarını "tartışmak" için bir araya geldiklerinde, yapıcı, rasyonel davranışlar ciddi şekilde engellenir. Her iki taraf da sorularını ve cevaplarını kendi konumunu güçlendirecek ve diğerininkini küçük düşürecek şekilde dile getiriyor. İki grup arasındaki düşmanlık artar; karşılıklı anlayışlar olumsuz klişeler içinde gömülüdür .

Yukarıda açıklanan koşullar altında sorunlara ortak çözümlerin sağlanamayacağı kolayca görülmektedir. Sonuç olarak, daha fazla güce sahip olan taraf kazanır; karşı taraf kaybeder. Veya çatışma çözülmeden gidebilir ve istenmeyen koşullar veya koşullar devam edebilir. Veya ihtilaf daha yüksek bir makam tarafından çözülebilir.

Bu sonuçların hiçbiri mutlu değil. Bir işçi-yönetim anlaşmazlığında grev veya lokavt yoluyla olduğu gibi, iktidar temelinde çözülen anlaşmazlıklar, kaybeden tarafından genellikle derinden içerlenir. Bu tür yerleşimlere direnilebilir ve kazanan, tespit edilmesi ve karşı konulması zor olan yeraltı yollarında mağlup edilebilir. Bu olduğunda, iki taraf da kazanmaz; ikisi de kaybedendir. Her iki taraf da olay yerinden çekilirken olduğu gibi, çatışma çözülmeden bırakılırsa, gruplar arası işbirliği ve etkinlik, tüm organizasyonun zararına olacak şekilde ciddi şekilde bozulabilir . Daha yüksek otorite tarafından çözülen anlaşmazlıklar da kızgınlığa ve "kaybet-kaybet" olarak adlandırılan sonuçlara neden olabilir. Bu tür anlaşmalar her zaman eksik bilgi temelinde yapılır - çatışmanın kendisinin gizlediği veriler olmadan - ve bu nedenle karşılıklı olarak gerekçelendirilmiş çözümlerin yerine geçemezler. Yine iki taraf da kaybetti. Gruplar arası çatışmayı çözmeye yönelik özel bir yaklaşım, organizasyon geliştirme ile ilgili bir sonraki bölümde özetlenmiştir.

örgütler arası çatışma

Alıcı-tedarikçi ilişkileri, ortak girişimler veya stratejik ittifaklar gibi organizasyonlar arası ilişkiler genellikle çatışmaları içerir. Örgütler arası çatışmalar, kişilerarası çatışmalardan birkaç boyutta farklılık gösterir. Örgütler arası çatışmaların ayırt edici özellikleri arasında, belirli teşvik ve motivasyonlara sahip karar verme taraflarının yanı sıra çatışmaları önlemek ve yönetmek için bir yönetişim yapısının varlığı yer alır. İşletme ve yönetim alanındaki akademisyenler, aynı zamanda, örgütler arası çatışmaların geliştirilmesi ve onarılmasında kurumsal bağlamın önemine de dikkat çekmiştir.

nedenler

Psikolog Art Bell (2002), işyerinde çatışma için altı neden önerir: çatışan ihtiyaçlar, çatışan stiller, çatışan algılar, çatışan hedefler, çatışan baskılar ve çatışan roller. Brett Hart (2009) iki ek çatışma nedeni tanımlar: farklı kişisel değerler ve öngörülemeyen politikalar. Bu, Hart'ın tahminindeki olası çatışma nedenlerini sekize çıkarıyor.

Rol çatışması

Bir kişisel çatışma kaynağı, insanların organizasyonlar içinde oynadığı çoklu rolleri içerir. Davranış bilimciler bazen bir organizasyonu konum rolleri sistemi olarak tanımlarlar . Organizasyonun her üyesi, birbirine bağlı görevleri paylaşan ve böylece resmi olarak tanımlanmış rolleri yerine getiren ve hem rol grubundaki diğerlerinin beklentilerinden hem de kişinin kendi kişiliğinden ve beklentilerinden daha fazla etkilenen bireylerin birliği olan bir rol grubuna aittir. Örneğin, yaygın bir sınıf organizasyonu biçiminde, öğrencilerin eğitmenleri dinleyerek, ders çalışma yönergelerini izleyerek, sınavlara girerek ve uygun davranış standartlarını koruyarak onlardan öğrenmeleri beklenir. Eğitmenlerin öğrencilere yüksek kaliteli öğrenme materyalleri getirmesi, ders vermesi, testler yazması ve yürütmesi ve bilimsel bir örnek oluşturması beklenir. Bu rol grubundaki bir başka kişi, standartları belirleyen, fakülteyi işe alan ve denetleyen, bir hizmet personeli , okuyucular ve not verenler vb. bulunduran okulun dekanıdır . Bireyin ait olduğu roller sistemi, organizasyonun dışına da uzanır ve onun içindeki işleyişini etkiler. Örnek olarak, bir kişinin ortak, ebeveyn, soyundan gelen ve kilise üyesi olarak rollerinin tümü birbirleriyle ve onların örgütsel rolleriyle iç içedir.

Sonuç olarak, çeşitli roller birbiriyle etkileşime girdiğinden rol çatışması için fırsatlar vardır. Bir kişi başka bir kişiden tutarsız talepler aldığında, diğer rol çatışması türleri ortaya çıkar; örneğin, kendi çalışma birimlerinde daha fazla üretim yapmaya teşvik edilirken aynı zamanda birkaç zaman alan komitede görev yapmaları istenmektedir. Bir başka tür rol gerilimi, birey, örgütün iki veya daha fazla ayrı üyesinin karşıt taleplerini karşılamasının beklendiğini fark ettiğinde ortaya çıkar . Böyle bir durum, çalışma grubu daha yüksek bir ikramiye payı almak için daha fazla üretim isterken, patronları tarafından işlerinin kalitesini iyileştirmesi için baskı altında bulan bir işçinin durumu olabilir.

Bu ve diğer rol çatışması türleri, bireyin kaygısını ve hayal kırıklığını artırma eğilimindedir . Bazen onu daha fazla ve daha iyi iş yapması için motive ederler. Diğer zamanlarda hayal kırıklığına ve verimliliğin düşmesine neden olabilirler.

Pasif agresif davranış

Pasif saldırgan davranış, özellikle ekip birliğine ve üretkenliğe zararlı olan, çalışanların ve yöneticilerin ortak bir tepkisidir. İşçilerde projelerin sabote edilmesine ve düşmanca bir ortamın oluşmasına neden olabilir. Yöneticilerde, bir takımın yaratıcılığını boğabilir. Paula De Angelis, "Liderlik pozisyonlarına terfi edenlerin, genellikle yüzeyde hoş, diplomatik ve destekleyici gibi görünen, ancak aslında dürüst olmayan, perde arkasında arkadan bıçaklayan sabotajcılar olması gerçekten mantıklı olur" diyor.

ofis romantizm

Ofis romantizmleri, işyeri çatışmasının bir nedeni olabilir. Bir ankette, insan kaynakları uzmanlarının %96'sı ve yöneticilerin %80'i işyeri romantizmlerinin tehlikeli olduğunu, çünkü bunlar organizasyon içinde çatışmalara yol açabileceğini söyledi. Halka açık sevgi gösterileri, iş arkadaşlarını rahatsız edebilir ve özellikle de yönetici-alt ilişkisi söz konusuysa, adam kayırma suçlamaları ortaya çıkabilir. İlişki ters giderse, bir taraf diğerinden intikam almaya çalışabilir.

Sonuçlar

İşyerinde çözülmemiş çatışma, karışıklık veya işbirliği yapmayı reddetme, kalite sorunları, kaçırılan teslim tarihleri veya gecikmeler, çalışanlar arasında artan stres, yaratıcı işbirliği ve ekip problem çözmede azalma, iş akışında aksama, bilgi sabotajı, müşteri memnuniyetinin azalmasından kaynaklanan yanlış iletişimle bağlantılıdır. , güvensizlik, bölünmüş kamplar ve dedikodu .

Gruplardaki kazan-kaybet çatışması aşağıdaki olumsuz etkilerden bazılarına sahip olabilir:

Zamanı ve enerjiyi ana sorunlardan uzaklaştırın
Gecikme kararları
Kilitlenmeler oluşturun
Saldırgan olmayan komite üyelerini kenara çekin
Dinlemeye müdahale et
Daha fazla alternatifin araştırılmasını engelle
Hassasiyeti azaltın veya yok edin
Üyelerin komitelerden ayrılmalarına veya istifa etmelerine neden olmak
Bir toplantıyı bozan öfke uyandırmak
Müdahale empati
Mazlumları sabote etmeye teşvik edin
Kişisel istismarı kışkırtmak
Savunmaya neden olmak

Çatışma her zaman yıkıcı değildir. Ancak yıkıcı olduğunda, yöneticilerin bunu anlaması ve bu konuda bir şeyler yapması gerekir. Çatışmayla başa çıkmak için rasyonel bir süreç programlanmalıdır. Böyle bir süreç, yönetimin belirli bir eylemi olmaksızın meydana gelen basit bir tepkiye ya da bir değişikliğe güvenmek yerine, yönetici ya da kuruluş adına planlı bir eylem yanıtı içermelidir.

Stres

İşyerinde insanlar arasındaki kişilerarası çatışmanın, çalışanlar için en sık belirtilen stresörlerden biri olduğu gösterilmiştir. İşyerinde kişilerarası çatışmayı değerlendirmek için en sık kullanılan ölçek, ICAWS, İş Yerinde Kişilerarası Çatışma Ölçeğidir. Çatışmanın daha geniş işyeri tacizi kavramının bir göstergesi olduğu kaydedilmiştir. Rol çatışması , rol belirsizliği ve iş yükü gibi birlikte ortaya çıkabilecek diğer stresörlerle ilgilidir . Aynı zamanda kaygı , depresyon, fiziksel belirtiler ve düşük iş tatmini seviyeleri gibi suşlarla da ilgilidir .

olumlu sonuçlar

Grup çatışması her zaman olumsuz sonuçlara yol açmaz. Muhalif bir üyenin veya alt grubun varlığı, genellikle grubun sorununun daha fazla nüfuz etmesine ve daha yaratıcı çözümlere neden olur. Bunun nedeni, anlaşmazlığın üyeleri, genel grup görüşüne karşı geçerli olabilecek itirazlarla başa çıkmak için daha fazla düşünmeye zorlamasıdır. Ancak grup, ortaya çıkabilecek farklılıklarla nasıl başa çıkacağını bilmelidir.

Üyeler arasındaki gerçek karşılıklı bağımlılık, otomatik olarak grupta çatışma çözümüne yol açar . Karşılıklı bağımlılık, farklılıkların var olacağını ve yardımcı olabileceğini kabul eder. Bu nedenle, üyeler muhaliflerin fikirlerini kabul etmeyi öğrenirler (ki bu onlarla aynı fikirde oldukları anlamına gelmez), dinlemeyi ve açıklığa değer vermeyi öğrenirler ve karşılaştıkları bir problemin tüm yönlerinin keşfedilmesini sağlamak için karşılıklı bir problem çözme tutumunu paylaşmayı öğrenirler. grup.

Gruplar arasındaki Gruplararası çatışma her düzeyde ve tüm işlevleri arasında gerçekleşen bir bazen gerekli bazen yıkıcı, olay kuruluşlar . Gruplar arası çatışma , en yüksek satışlar için satış bölgeleri arasındaki rekabet gibi organizasyonun hedeflerine daha etkili katkılara yol açan yaratıcı gerilimlerin oluşmasına yardımcı olabilir . Gruplar arası çatışma, birlikte çalışması gereken grupları yabancılaştırdığında, kazan-kaybet rekabetiyle sonuçlandığında ve optimum olmayan sonuçları temsil eden uzlaşmalara yol açtığında yıkıcıdır .

Çözünürlük

Çatışma yönetimi

Constantino, kuruluşların kendi geçici çatışma yönetim sistemlerini tasarlamalarına yardımcı olur ; Tosi, Rizzo ve Caroll, örgütsel uygulamaları iyileştirmenin, üst hedefler oluşturma , belirsizliği azaltma, yetki ve alanla ilgili anlaşmazlıkları en aza indirme, politikaları ve prosedürleri iyileştirme dahil olmak üzere çatışmaları çözmeye yardımcı olabileceğini öne sürdü. ve kurallar, mevcut kaynakların yeniden paylaştırılması veya yenilerinin eklenmesi, iletişimin değiştirilmesi, personelin hareketi ve ödül sistemlerinin değiştirilmesi.

Çoğu büyük kuruluşun görevleri, işyerindeki sorunlarla ilgili olarak dahili "müşterilere" gizli tavsiye vermeyi içeren bir insan kaynakları departmanına sahiptir. Bu, kişinin yöneticisinden yardım istemekten daha az riskli olarak görülebilir. İK departmanları ayrıca uyuşmazlıklarda arabuluculuk yapabilecek ve objektif bir bakış açısı sağlayabilecek tarafsız bir kişi sağlayabilir. Diğer bir seçenek de, çatışmanın ortak nedenlerini araştırmakla ve bunları ele almak için yapısal iyileştirmeler önermekle görevlendirilen Ombudsman figürünün kurumsal düzeyde tanıtılmasıdır.

Danışmanlık - kişisel çatışmalar hayal kırıklığına ve verim kaybına yol açtığında , danışmanlık yararlı bir panzehir olabilir. Her ne kadar az sayıda kuruluş kadrosunda profesyonel danışman bulundurma lüksünü karşılasa da, bazı eğitimler verildiğinde yöneticiler bu işlevi yerine getirebilirler. Yönlendirici olmayan danışmanlık veya "anlayarak dinlemek", her yöneticinin olması gereken iyi bir dinleyici olmaktan biraz daha fazlasıdır. Bazen kişinin duygularını dışa vurabilmesi, yani onları ilgili ve anlayışlı bir dinleyiciye ifade edebilmesi gibi basit bir süreç, hayal kırıklığını gidermek ve hüsrana uğramış bireyin problem çözücü bir zihin çerçevesine ilerlemesini mümkün kılmak için yeterlidir. işlerini olumsuz yönde etkileyen kişisel bir zorlukla başa çıkabilme. Yönlendirici olmayan yaklaşım, yöneticilerin hüsrana uğramış astları ve iş arkadaşlarıyla başa çıkmalarının etkili bir yoludur. Uygun koşullarda kullanılabilecek daha doğrudan ve daha teşhis yolları vardır. Yönlendirici olmayan yaklaşımın büyük gücü (yönlendirici olmayan danışmanlık, Carl Rogers'ın müşteri merkezli terapisine dayanmaktadır), ancak basitliğinde, etkililiğinde ve yönetici-danışmanın duygusal sorunları teşhis edip yorumlamasından kasten kaçınması gerçeğinde yatmaktadır. bu da özel psikolojik eğitim gerektirir. Sempatik ve anlayışlı bir şekilde dinlenmekten hiç kimse zarar görmemiştir. Aksine, bu yaklaşım birçok insanın işteki etkinliklerini engelleyen sorunlarla başa çıkmasına yardımcı oldu.
Çatışmadan kaçınma - dikkat etmeme veya muhariplerin tamamen veya kısmen ayrılmasını sağlayarak sınırlı etkileşime izin verme
Yumuşatma - ihtilaflı taraflar arasında uyumun sağlanmasının vurgulanması
Hakimiyet veya güç müdahalesi - yönetim tarafından çatışma seviyesinden daha yüksek bir düzeyde bir çözümün dayatılması
Uzlaşma - her bir tarafın pozisyonunun en azından bir kısmını tatmin eden bir çözüm arayışı
Yüzleşme - Çatışmanın kaynakları ve türleri hakkında kapsamlı ve dürüst bir tartışma ve grubun en iyi çıkarına olan ancak çatışan taraflardan birinin veya tümünün pahasına olabilecek bir çözüme ulaşılması

Eğitimli bir çatışma çözücü, grup üyelerinin ortak hedefleri netleştirmesini ve yeniden onaylamasını sağlamak gibi ekonomik bir müdahale ile başlayabilir. Gerekirse, üyelerin uzlaşma yeteneğini ve istekliliğini test etmek gibi sistematik bir dizi müdahaleden geçerler; son çare olarak yüzleşme, zorunlu danışmanlık ve/veya fesih yoluna başvurmak.

İşyeri çatışması, akranlar arasındaki anlaşmazlıkları, yönetici-ast çatışmasını veya gruplar arası anlaşmazlıkları içerebilir. Anlaşmazlıklar zamanında ele alınmadığında, onları çözmek için daha fazla çaba gösterilmesi gerekebilir. Taraflara Yönelik Arabuluculuk (PDM), meslektaşlar veya akranlar arasındaki, özellikle derin kişiler arası çatışmalara veya çok kültürlü veya çok ırklı anlaşmazlıklara dayanan anlaşmazlıklar için özellikle uygun bir arabuluculuk yaklaşımıdır. Arabulucu, ortak bir oturuma getirmeden önce, bir ön toplantıda veya ön arabuluculukta her bir tarafı ayrı ayrı dinler. Ön toplantının bir kısmı aynı zamanda koçluk ve rol oynamayı da içerir. Buradaki fikir, tarafların ortak oturumda rakipleriyle doğrudan nasıl konuşacaklarını öğrenmeleridir. Uyuşmazlıklar amirleri ve astları içerdiğinde bazı benzersiz zorluklar ortaya çıkar. Anlaşmalı Performans Değerlendirme (NPA), yöneticiler ve çalışanlar arasındaki iletişimi geliştirmek için bir araçtır ve diyaloğu teşvik ve görüş farklılıklarıyla uğraşırken müfettişler hiyerarşik gücünü korur çünkü alternatif arabuluculuk modeli olarak özellikle yararlıdır.

Değiştirmek

Yönetimin geleceğe yönelik bir vizyon tarafından yönlendirildiği varsayılmaktadır. Yönetici, karar verme faaliyetlerinde, ilk kurucu-sahibinden mevcut üst yönetim personeline kadar zaman içinde geliştirdikleri organizasyonun değerlerini yansıtır. Kuruluşun değerleri ile hedefleri ve hedefleri arasında bir yolda gezinirken, yönetimin kuruluşun etkinliği ve verimliliği ile ilgili beklentileri vardır ve kuruluş içinde sık sık değişiklikler başlatır. Diğer durumlarda, dış çevredeki ( pazar talebi , teknoloji veya politik, sosyal veya ekonomik çevre) değişiklikler, kuruluşun faaliyetlerinde uygun değişikliklerin yapılmasını gerektirir . Örgütsel değişim nihai olarak çalışanların ve diğerlerinin tutumlarını, davranışlarını, bilgi ve beceri derecelerini veya bunların bir kombinasyonunu değiştirme istekliliğine bağlı olduğundan, kuruluş bu değişim talepleriyle üyelerini oluşturan kadın ve erkekler aracılığıyla karşı karşıya kalır.

Languages

In other projects