Baş işletme görevlisi - Chief operating officer

Bir baş işletme görevlisi ( COO ayrıca adlandırılır), baş operasyonlar memuru , "parçasını oluşturan, bir kuruluştaki en yüksek rütbeli yönetici pozisyonlarında biridir C-suite ". COO , özellikle en üst düzey yönetici başkan ve CEO ise, genellikle firmadaki ikinci komutandır . COO günlük çalışma sorumlu şirket ve ofis binası ve rutin en yüksek rütbeli yürütme-genellikle rapor CEO (CEO).

Sorumluluklar ve benzeri unvanlar

Çoğu şirkette ortak olarak belirlenmiş sorumluluklara göre tanımlanma eğiliminde olan diğer üst düzey pozisyonların aksine , bir COO'nun işi, bu iki kişinin yakın çalışma ilişkisi göz önüne alındığında, birlikte çalıştıkları belirli CEO ile ilişkili olarak tanımlanma eğilimindedir.

Bir COO'nun seçimi, birçok yönden Amerika Birleşik Devletleri'ndeki bir başkan yardımcısı veya genelkurmay başkanının seçimine benzer : başkanın veya CEO'nun tarzına ve ihtiyaçlarına bağlı olarak, hükümet ve özel rejimlerde güç ve sorumluluk yapıları farklılık gösterir. Böylece COO rolü bireysel beklentileri karşılar ve liderlik ekipleri uyum sağladıkça değişir.

COO pozisyonu, havayolu ve otomotiv endüstrileri gibi operasyonel olarak yoğun olan firmalarda yaygındır.

Devlet Başkanı

COO'ya benzer bir şekilde, ayrı bir pozisyon olarak kurumsal başkan unvanı da ("başkan ve CEO" veya "başkan ve COO" gibi bir "C-suite" atamasıyla birleştirilmenin aksine) gevşek bir şekilde tanımlanmıştır. . Başkan genellikle yasal olarak tanınan en yüksek kurumsal yetkilidir ve çeşitli başkan yardımcılarının (kıdemli başkan yardımcısı ve genel başkan yardımcısı dahil) üzerindedir, ancak kendi başına genel olarak uygulamada CEO'ya tabi olarak kabul edilir.

Lloyd E. Reuss, 1990'dan 1992'ye kadar, Robert C. Stempel'in başkanı ve CEO'sunun sağ kolu olarak General Motors'un başkanıydı . Stempel, Reuss'u Kuzey Amerika operasyonlarından sorumlu şirket başkanı olarak atamakta ısrar etti, yönetim kurulu isteksizce kabul etti, ancak Reuss'a COO unvanını vermeyerek memnuniyetsizliğini gösterdi.

Richard D. Parsons , 1995'ten 2001'e kadar Time Warner'ın başkanı olarak görev yaptığı süre boyunca şirket hiyerarşisinde iki numaraydı , ancak operasyon bölümleri üzerinde hiçbir yetkisi yoktu ve bunun yerine başkan ve CEO Gerald Levin'in emriyle görevler aldı .

Michael Capellas , Capellas'ın daha önce başkan ve CEO olduğu Compaq'ın satın alınmasını ve entegrasyonunu kolaylaştırmak için Hewlett-Packard'ın başkanlığına atandı . Capellas, ayrılmadan önce yalnızca altı ay HP başkanı olarak görev yaptı. Eski başkan rolü, kendisine rapor veren yöneticiler daha sonra doğrudan CEO'ya rapor verdiği için yerine getirilmedi.

2007'de, Bear Stearns ve Morgan Stanley'nin yatırım bankacılığı şirketlerinin her birinin bir CEO'ya (aynı zamanda yönetim kurulu başkanıydı) bağlı iki başkanı (Bear'da Warren Spector ve Alan Schwartz, Morgan'da Robert Scully ve Zoe Cruz) vardı; her başkan, esasen şirketin iş bölümlerinin yarısını denetleyen (unvan eksikliğine rağmen) bir eş COO idi. Schwartz, Spector görevden alındıktan sonra Bear'ın tek başkanı oldu ve birkaç ay sonra James Cayne istifaya zorlandığında (Cayne başkan olarak kaldı) CEO pozisyonunu da üstlendi .

Maple Leaf Sports & Entertainment'tan Tom Anselmi , 2004'ten 6 Eylül 2013'e kadar COO'ydu . Richard Peddie'nin ayrılması ile Tim Leiweke'nin başkan ve CEO pozisyonları için işe alınması arasında , Anselmi 4 Eylül'den itibaren başkan unvanını ekledi, 2012'den 30 Haziran 2013'e kadar, ancak COO olarak kaldı ve CEO unvanını almadı.

Lehman Brothers'ın başkanı ve CEO'su Richard Fuld , altında genellikle başkan ve operasyon direktörü olarak adlandırılan bir dizi "iki numara" vardı. Chris Pettit, başkan ve yönetim kurulu üyesi olarak istifa ettiği 26 Kasım 1996'ya kadar yirmi yıl boyunca Fuld'un ikinci komutanıydı. Pettit, o yıl 15 Mart'ta yardımcıları (Steve Lessing, Tom Tucker ve Joseph M. Gregory) ile bir güç mücadelesini kaybetti ve bu, muhtemelen üç adamın Pettit'in evlilik dışı ilişkilerini keşfettikten sonra ortaya çıkan COO unvanından vazgeçmesine neden oldu. Fuld'un evlilik ve sosyal görgü kuralları hakkında yazılı olmayan kuralları. Bradley Jack ve Joseph M. Gregory 2002'de COO'ların eş-COO'ları olarak atandılar, ancak Jack Mayıs 2004'te yönetim kurulu başkanlığına indirildi ve Haziran 2005'te 80 milyon dolarlık bir kıdem tazminatı paketi ile ayrıldı ve Gregory'yi tek COO yaptı. Fuld, Lehman kardeşlerin "yüzü" olarak kabul edilirken, Gregory günlük operasyonlardan sorumluydu ve alt çizgiyi yönlendirmek için kültürü etkiledi. Gregory, 12 Haziran 2008'de rütbesi düşürüldü ve Başkan ve COO olarak, Hisse Senetleri başkanı olarak görev yapan Bart McDade tarafından değiştirildi ve McDade, Lehman'ı iflas yoluyla görecekti.

Thomas W. LaSorda , 1 Ocak 2006'dan 5 Ağustos 2007'ye kadar Chrysler'in başkanı ve CEO'su olarak görev yaparken, Chrysler'in sahibi Daimler-Benz idi . Ne zaman Cerberus Capital Chrysler çoğunluğu kontrol aldım, Bob ardelli LaSorda başkan ve başkan olurken, Chrysler başkanı ve CEO'su olarak atandı. İkinci bir başkan yardımcısı ve başkan olan Jim Press'in atanmasına rağmen , LaSorda görevine devam etti. LaSorda'nın başkan yardımcısı ve başkan olarak ünvanları, kendisinin üretim, tedarik ve tedarik, çalışan ilişkileri, küresel iş geliştirme ve ittifaklardan sorumlu olduğunu resmen belirtti. Ancak, LaSorda'nın asıl rolü Chrysler için yeni bir ortak veya alıcı bulmaktı, bu da Cerberus Capital'in otomobil üreticisini yeniden inşa etmekten çok, kaldıraçlı bir satın alma yoluyla karı çevirmekle ilgilendiğine dair spekülasyonlara yol açtı .

Research in Motion'ın kurumsal yapısında, küresel operasyonlardan sorumlu operasyon sorumlusu olarak Jim Rowan ve ürün ve satış COO'su olarak Thorsten Heins dahil olmak üzere birden fazla COO vardı .

Walt Disney Company , iki numaralı yöneticileri için başkan ve COO unvanlarını çeşitli şekillerde kullandı. Ron W. Miller 1978'den 1984'e kadar başkandı, ayrıca 1983'ten 1984'e kadar 18 ay boyunca CEO olarak görev yaptı. Frank Wells , 1984'ten 1994'e kadar başkandı ve burada yönetim kuruluna rapor verdi, başkan ve CEO Michael Eisner'a değil . Wells bir helikopter kazasında öldüğünde, görevlerine Eisner tarafından yeniden başlandığı için yerine başka bir başkan atanmadı. Michael Ovitz 1995'ten 1997'ye kadar başkanlık yaptı, Eisner tarafından işe alındı ​​ve kısa bir süre sonra görevden alındı. Bob Iger , CEO olarak Eisner'in yerini aldığı 2000'den 2005'e kadar başkan ve COO'ydu. Thomas O. Staggs , 2015'ten 2016'ya kadar COO'ydu , bu süre zarfında üst düzey yönetici ekibin hem Staggs hem de Iger'e yönelik ikili bir raporlama yapısı vardı; Staggs, yönetim kurulunun kendisine CEO olarak başarılı olacağına dair güvence vermemesi üzerine istifa etti.

Manulife , başkan ve COO unvanlarını ayrı roller için kullandı. Rocco "Roy" Gori, 5 Haziran - 30 Eylül 2017 tarihleri ​​arasında başkan olarak görev yaptı ve burada Manulife'ın küresel faaliyet gösteren işletmelerini denetledi ve astları Kanada, ABD ve Asya Bölümlerinin genel müdürleri ve baş yatırım görevlisiydi. Gori, Guloien'in emekli olmasının ardından 1 Ekim 2017'de CEO unvanını almadan önce CEO Donald Guloien'e rapor verdi. Operasyondan sorumlu genel müdür Linda Mantia, başkana kurumsal strateji hakkında rapor verirken, kurumsal gelişim, Analitik, Teknoloji, Pazarlama, İnovasyon, insan kaynakları, düzenleyici ve halkla ilişkiler, küresel kaynak bulma ve satın alma dahil olmak üzere diğer tüm konularda CEO'ya rapor vermeye devam etti. , ve küresel program ofisi.

At Dünya Bankası , Başkan CEO ve dahil olmak üzere diğer yöneticileri outranks baş ekonomisti .

Mevcut durum

Çoğu modern şirket COO'su olmadan çalışır. Örneğin, 2007'de Fortune 500 şirketlerinin neredeyse %58'inin bir COO'su yoktu. Bu durumlarda CEO ya daha fazla rol ve sorumluluk üstlenir ya da geleneksel olarak COO'ya atanan roller alt üst düzey yöneticiler tarafından yürütülür. COO'ların sayısı son 10 yılda düşüş gösterse de, gelecekte pozisyonun kullanımının artmasını beklemek için aşağıdakiler de dahil olmak üzere nedenler vardır:

  • Şirketler daha büyük ve daha karmaşık hale geliyor, bu da tek bir kişinin tüm organizasyon üzerinde tam bir gözetime sahip olmasını zorlaştırıyor.
  • Şirketler, firma performansı ile bir COO'nun varlığı arasında güçlü bir ilişki buluyor.
  • Şirketler, CEO halefiyeti planlaması konusunda daha bilinçli hale geliyor ve rolü, halefleri işe almak ve eğitmek için kullanacak.
  • Yetenek hareketliliğindeki artış, rolün muhtemelen bir rakibe geçme riski taşıyan kilit yöneticiler için bir tutma mekanizması olarak daha sık kullanılacağı anlamına geliyor.

Roller ve işlevler

COO'nun rolü endüstriden endüstriye ve organizasyondan organizasyona farklılık gösterir. Bazı kuruluşlar COO olmadan çalışır. Diğerleri, Bradley Jack ve Joseph M. Gregory'nin ortak COO'lar olduğu 2002'den 2004'e kadar Lehman Brothers gibi, her biri çeşitli iş kollarını veya bölümleri denetlemek üzere atanan iki COO'ya sahip olabilir . Bir COO, aynı zamanda, 1999'da Molson'a bu sıfatla katılan Daniel J. O'Neill gibi bir "tamirci" olarak başka kuruluşlardan da getirilebilir .

In imalat sektörü , COO birincil rolü arasında rutin biridir operasyon yönetimi COO firmanın oluşturmak ve sunmak sistemlerinin geliştirilmesi, tasarımı, işletimi ve geliştirilmesi için sorumlu olduğunu, yani ürünler . COO sağlamaktan sorumludur iş operasyonları etkili ve verimli ve doğru olduğunu vardır kaynakların yönetimi , müşterilere mal ve hizmetlerin dağıtımı ve kuyruk sistemlerinin analizi yapılır.

COO'nun rolüyle ilişkili işlevsel çeşitliliğe rağmen, COO'ların genellikle yerine getirdiği bazı ortak işlevler vardır:

  • CEO ve yönetim kurulunun talimatıyla, şirket paydaşları için maksimum değer yaratmak amacıyla sınırlı kaynakları en verimli kullanımlara yönlendirmek
  • Kuruluşun strateji/misyon beyanını geliştirmek ve alt kademedeki personele iletmek ve personeli şirket hedefleriyle uyumlu hale getirmek için uygun ödüller/takdir ve koçluk veya düzeltici uygulamalar uygulamak
  • Müşteri, çalışan ve organizasyon gereksinimlerine öncelik vererek planlama
  • Organizasyonel gereklilikleri yerine getirmek için personel, seviyeler, bilgi-beceriler-nitelikler (KSA), beklentiler ve motivasyonun sürdürülmesi ve izlenmesi
  • Operasyon için performans ölçümlerini (verimliliğe karşı etkililik değerlendirmesi dahil), genellikle üst düzey temel göstergelerin gözden geçirilmesi için uygun gösterge panoları şeklinde

halefi olarak COO

Rutin olarak büyük organizasyonlarda COO , CEO için görünen varis olacaktır . Kişiler COO olarak seçilmeden önce (dahili olarak) şirket basamaklarında yükselmiş olabilirler veya bir dış şirketten işe alınmış olabilirler. Her iki durumda da pozisyon, bir sonraki CEO için bir eğitim ve test alanı olarak kullanılır.

2003 Crist Associates araştırması, COO'yu CEO'ya terfi ettiren şirketlerin yalnızca %17'sinin önümüzdeki yıl içinde COO'yu değiştirdiğini ortaya koydu.

Bir Accenture araştırması, yaklaşık dokuz COO'dan birinin, ayrılışlarından sonraki bir yıl içinde CEO'nun yerine geçtiğini ve COO'ların yarısının kendilerini "belirgin varis" olarak gördüğünü buldu. CEO rolüne geçiş yapan COO'lar genellikle aşağıdakiler gibi benzer zorluklarla karşılaşır:

  • Teşhis döneminin lüksünün otomatik olarak verilmemesi . Şirketi tanıdıkları göz önüne alındığında, COO'lara dönüşen CEO'ların, aslında yeni rollerini tam olarak anlamak ve şirketi yeni bir perspektiften görmek için teşhis moduna girmeleri gerektiğinde, genellikle işe koyulması beklenir.
  • Yeni bir kilit paydaşı yönetmek için zaman bulmak: Yönetim kurulu . COO'ya dönüşen CEO'ların çoğu, yönetim kurulunun yönetilmesinin ne kadar zaman alıcı olabileceğine şaşırır ve bu önemli sorumluluğu zaten dolu bir programa dahil etmeyi öğrenmesi gerekir.
  • Spot ışığında olmak . COO'lar "perde arkasında" çalışma lüksüne alışkındır. CEO olarak birçok kişi, hem organizasyon içinde hem de dışında "halka açık" bir şahsiyet haline geldiklerini görünce şaşırıyor ve bu ek yükümlülüğü nasıl yöneteceklerini öğrenmeleri gerekiyor.
  • Görüntülerini yeniden kalibre ediyorlar . COO'lar genellikle işin strateji kısmıyla değil, diğer paydaşların bir "strateji" yöneticisine karşı bir "yürütme" yöneticisi oldukları algısının üstesinden gelmekle mücadele eder. Sonuç olarak, S&P 500 şirketlerinin yaklaşık %50'si, "mini CEO" ve COO'ya eş olarak bir Baş Strateji Sorumlusu (CSO) atamayı tercih etti .

Araştırmacılar Miles ve Bennett'e göre, sadece bu yaygın tuzakları bilmek, bir COO "varisinin" geçişe daha iyi hazırlanmasına yardımcı olabilir, böylece bunlardan bütünüyle kaçınabilir veya en azından CEO koltuğuna oturduktan sonra tam raydan çıkmamalarını sağlayabilir.

CEO ile ilişki

COO genellikle CEO'ya bilgi kanalı olarak hizmet etmekten sorumlu olduğundan, COO ile CEO arasındaki ilişkinin olumlu olması önemlidir. Güven, CEO-COO ilişkisinin gelişmesi için gerekli olan en önemli bileşendir. CEO, COO'nun işi için doğrudan geçiş yapmadığına, işi bitirebileceğine ve vizyonunu paylaştığına (güvenilen noktalarını kullanmak ve CEO'nun stratejisini baltalamak veya kendi stratejisini uygulamak için bilgiye erişim sağlamak yerine) tam olarak güvenmelidir. görüş). CEO ve COO arasında güvene dayalı bir ilişki oluşturulduğunda, firma performansı iyileşir ve hissedar sonuçları güçlenir. CEO-COO ilişkisinde güven oluşturmanın anahtarı olan yedi strateji şunları içerir:

  • İletişim—CEO, COO ile bilgi paylaşımı konusunda rahat olmalı ve stratejiyi ve stratejideki değişiklikleri düzenli olarak iletmelidir. Benzer şekilde, COO, CEO'ya düzenli olarak durum güncellemeleri sağlamak konusunda rahat olmalıdır. İletişim koptuğunda, güvensizlik veya yanlış anlamanın dağılması muhtemeldir.
  • Açık karar hakları - COO rolü, COO'nun rolleri ve sorumlulukları önceden açıkça tanımlandığında ve COO'nun önceden kararlaştırılan kapsam dahilinde nihai kararı vermesine izin verildiğinde en iyi şekilde çalışıyor gibi görünmektedir.
  • Arka kapıya kilitlenin—CEO, kararları sürekli tersine çevirerek COO'nun güvenilirliğini sarsmamalıdır. Çalışanlar, COO'nun aksine doğrudan CEO'ya giderek farklı bir yanıt alabileceklerini öğrendiklerinde, COO rolü hızla etkisiz hale gelir.
  • Spot ışığını paylaşmak—Etkili CEO-COO ilişkilerinde, her iki taraf da işleri için şirket içinde, dışında, yönetim kurulundan ve birbirlerinden ne kadar "kredi" aldıkları konusunda rahattır.
  • CEO ve COO arasında uyum—İki kişi birbirine saygı duymalı ve birlikte etkin bir şekilde ortak olmalıdır. Bu zorla yapılabilecek bir ortaklık değil.
  • COO ve pozisyon Arasında Uyum—Seçilen COO, COO rolünün oluşturulduğu amacı gerçekleştirmek için doğru kimlik bilgilerine sahip olmalıdır (bu, operasyon uzmanlığından değişim uzmanlığına ve CEO'yu tamamlayıcı bir beceri setine sahip olmaya kadar her şeyi içerebilir).
  • Yedekleme beklentilerinin ve zaman çizelgesinin şeffaflığı—Her iki taraf da COO'nun CEO işini isteyip istemediğini, COO'nun en iyi iş için düşünülüp düşünülmediğini ve böyle bir geçiş için zamanlamanın ne olabileceğini anlamalıdır.

Yönetim kurulu ile ilişki

CEO ile güçlü ve güvene dayalı bir ilişkiye sahip olmanın yanı sıra, COO'nun yönetim kurulu ile de etkili bir ilişkisi olmalıdır. COO ve yönetim kurulu arasındaki iyi bir ilişki, yönetim kurulunun potansiyel halefi daha iyi anlamasını ve bağımsız olarak yargılamasını sağlar. Yönetim kurulu ile COO arasındaki güçlü ilişki, yönetim kuruluna şirketin sağlığı ve temel girişimlerin durumu hakkında ek bir uzman görüşü sunar. Güveni yansıttığı ve şeffaflığı desteklediği için böyle bir ilişkinin oluşmasına izin vermek CEO'ya yarar sağlar. Ayrıca CEO'nun yetenek geliştirme yeteneğine sahip olduğunu pekiştirir ve CEO'nun bireyi daha da güçlendirerek COO'yu elinde tutmasına yardımcı olur. Güçlü bir ilişki, deneyimlerini ve profesyonel ağlarını genişletebilmeleri açısından COO'lara fayda sağlar. Ek olarak, bir sonraki CEO olmak istiyorlarsa, yönetim kurulu nezdinde güvenilirlik geliştirmelerine olanak tanır. Araştırmacılar, COO'ya her bir yönetim kurulu direktörü ile güçlü bire bir ilişkiler geliştirdiklerinden emin olmak için yönetim kurulu toplantılarında sunum yapmanın ötesine geçmesini tavsiye ediyor. Araştırmacılar ayrıca COO'yu CEO'dan bağımsız olarak kendi sesini geliştirmeye çağırıyor.

COO rolünde başarısızlık

CEO ve COO arasındaki güvendeki herhangi bir bozulma başarısızlığa yol açabilir. Ek olarak, COO'nun tipik olarak, tamamen sorumlu olmaktan rahat olan üst düzey bir lider olması gerekir. Üst düzey bir COO olmak için gereken liderlik becerilerine sahip birçok yönetici, bir CEO'dan emir almak yerine kendi organizasyonlarını yönetmeyi tercih eder. Zamanlarını doldurmayı ve en üst sıralara terfi etmeyi bekleyen COO'lar için, böyle bir hamle için zaman çizelgeleri genellikle CEO'larla senkronize olmayabilir ve bu da ilişkide bir bozulmaya neden olabilir. COO'lar ayrıca, yönetim kurulu tarafından stratejik ve üst düzey bir lider olarak görülmek yerine, "operasyon" kişisi veya "iki numara" olarak etiketlenmekte tuzağa düşebilirler, bu da bazı yöneticilerin pozisyondan uzaklaşmasına neden olur. Harry Levinson, COO pozisyonunun zorluklarını etkili bir şekilde özetledi: "Herhangi bir kuruluştaki icra kurulu başkanı ile operasyondan sorumlu genel müdür arasındaki ilişki birçok psikolojik karmaşıklıkla doludur. Belki de tüm kurumsal çalışma ilişkilerinin en zorudur çünkü diğerlerinden daha fazla, gücün eşiğinde bir dengeleme eylemidir."

Uzmanlar ve araştırma

Nathan Bennett ve Stephen A. Miles , COO'ların rolünü araştırdı. Yayınlanmış çalışmaları, rolü ve etkinliğini analiz eder, farklı COO türlerini sınıflandırır ve CEO'lar ile COO'lar arasındaki ilişkileri inceler.

Referanslar

daha fazla okuma