Senaryo planlama - Scenario planning

Diğer kullanımlar için bkz. Senaryo (anlam ayrım) .

Senaryo planlama , senaryo düşünme , senaryo analizi , senaryo tahmini ve senaryo yönteminin tümü , bazı kuruluşların esnek uzun vadeli planlar yapmak için kullandığı stratejik bir planlama yöntemini tanımlar. Büyük ölçüde askeri istihbarat tarafından kullanılan klasik yöntemlerin uyarlanması ve genelleştirilmesidir .

Yöntemin en yaygın uygulamasında analistler , politika yapıcılar için simülasyon oyunları üretir . Yöntem birleştirir gibi bilinen gerçekler, demografik , coğrafya ve maden rezervleri ile, askeri , siyasi ve endüstriyel bilgi ve sosyal, teknik, ekonomik, çevresel ve politik ( "dik") eğilimleri dikkate alınarak belirlenen anahtar itici güçleri.

İş uygulamalarında, doğal ortamdaki değişikliklere daha fazla dikkat edilirken, rakiplerin davranışlarını anlama vurgusu azaltılmıştır. At Royal Dutch Shell , örneğin senaryo planlama dünyasının eksojen bölümü hakkında düşünüş tarzlarını değiştirerek önce özel stratejiler formüle olarak tarif edilmiştir.

Senaryo planlaması, sistem düşüncesinin özelliklerini, özellikle de (doğrusal olmayan geri besleme döngüleri nedeniyle) bazen şaşırtıcı gelecekler yaratmak için birçok faktörün karmaşık yollarla bir araya gelebileceğinin tanınmasını içerebilir . Yöntem aynı zamanda geleceğe dair yeni içgörüler, değerlerde derin değişimler ve benzeri görülmemiş düzenlemeler veya icatlar gibi resmileştirilmesi zor olan faktörlerin dahil edilmesine de izin verir. Faktörler arasındaki nedensel ilişki gösterilebildiğinden, senaryo planlamasıyla birlikte kullanılan sistem düşüncesi, makul senaryo hikayelerine yol açar. Senaryo planlamasının senaryo geliştirmeye yönelik bir sistem düşüncesi yaklaşımıyla bütünleştirildiği bu durumlara bazen "dinamik senaryolar" denir.

Belirsizlik ve karmaşıklıkla başa çıkmak için öznel ve sezgisel bir metodoloji kullanmaya yönelik eleştiriler, tekniğin titizlikle incelenmediğini veya bilimsel kanıtlardan yeterince etkilenmediğini iddia ediyor. Rastgele temalar ve "tahmin teknikleri" olarak tanımlanabilecek şeylere dayanarak "tahmin etmek" için bu tür yöntemlerin kullanılmasına karşı uyarıda bulunurlar.

Senaryo oluşturmanın bir zorluğu ve gücü, "öngörücülerin, hakkında tahminde bulunmaya çalıştıkları sosyal bağlamın bir parçası olmaları ve süreçte bu bağlamı etkileyebilmeleri"dir. Sonuç olarak, toplumsal tahminler kendi kendini yok edebilir. Örneğin, bir popülasyonun büyük bir yüzdesinin mevcut eğilimlere dayalı olarak HIV ile enfekte olacağı bir senaryo, daha fazla insanın riskli davranışlardan kaçınmasına ve dolayısıyla HIV enfeksiyon oranını düşürmesine neden olarak, tahmini geçersiz kılabilir (eğer olmasaydı doğru kalabilirdi). kamuoyu tarafından biliniyordu). Veya siber güvenliğin önemli bir sorun haline geleceğine dair bir tahmin, kuruluşların daha fazla güvenlik siber güvenlik önlemi uygulamasına neden olarak sorunu sınırlandırabilir.

Prensip

Senaryo oluşturma

Olgu ve ilgili sosyal değişikliklerin kombinasyonları ve permütasyonlarına " senaryolar " denir . Senaryolar genellikle, günümüzde yeni ortaya çıkan bir biçimde var olan makul, ancak beklenmedik şekilde önemli durumları ve sorunları içerir. Herhangi bir özel senaryo olası değildir. Bununla birlikte, gelecekteki çalışmalar analistleri senaryo özelliklerini hem olası hem de rahatsız edici olacak şekilde seçerler. Senaryo planlama, politika yapıcıların ve firmaların değişimi öngörmesine, bir yanıt hazırlamasına ve daha sağlam stratejiler oluşturmasına yardımcı olur.

Senaryo planlaması, bir firmanın farklı senaryoların etkisini tahmin etmesine ve zayıflıkları belirlemesine yardımcı olur. Yıllar önceden tahmin edildiğinde, bu zayıflıklardan kaçınılabilir veya etkileri, acil bir durumun baskısı altında benzer gerçek yaşam sorunlarının düşünüldüğünden daha etkili bir şekilde azaltılabilir. Örneğin, bir şirket, yeni bir risk sınıfına karşı korunmak için sözleşme şartlarını değiştirmesi veya beklenen teknolojileri veya ekipmanı satın almak için nakit rezerv toplaması gerektiğini keşfedebilir. " Presponse protokolleri " ile esnek iş sürekliliği planları , benzer operasyonel sorunlarla başa çıkmaya yardımcı olabilir ve ölçülebilir bir gelecek değeri sağlayabilir.

Sıfır toplamlı oyun senaryoları

Stratejik askeri istihbarat örgütleri de senaryolar inşa ediyor. Yöntemler ve organizasyonlar neredeyse aynıdır, ancak senaryo planlamasının sadece askeri ve politik sorunlardan çok daha geniş bir sorun yelpazesine uygulanması dışında.

Askeri istihbaratta olduğu gibi, senaryo planlamasının başlıca zorluğu, politika yapıcıların bilmeleri gerekenleri kendileri bilmedikleri veya gerçekten istedikleri bilgiyi nasıl tanımlayacaklarını bilemedikleri durumlarda, politika yapıcıların gerçek ihtiyaçlarını bulmaktır. .

İyi analistler , politika yapıcıların simüle edilmiş organizasyonlarını uyarlamak için büyük bir esnekliğe ve özgürlüğe sahip olmaları için savaş oyunları tasarlar . Daha sonra bu simüle edilmiş organizasyonlar, bir oyun oynanırken senaryolar tarafından "streslenir". Genellikle, belirli olgu grupları daha açık bir şekilde önemli hale gelir. Bu içgörüler, istihbarat örgütlerinin politika yapıcıların gerçek hayattaki ihtiyaçlarına daha iyi hizmet etmek için gerçek bilgileri daha hassas bir şekilde iyileştirmelerini ve yeniden paketlemelerini sağlar. Genellikle oyunların simüle edilmiş zamanı gerçek hayattan yüzlerce kat daha hızlı çalışır, bu nedenle politika yapıcılar birkaç yıllık politika kararları ve bunların simüle edilmiş etkilerini bir günden daha kısa bir sürede yaşarlar.

Senaryo planlamasının bu temel değeri, politika yapıcıların gerçek hayatta kariyer sınırlayıcı başarısızlıkları riske atmadan hata yapmalarına ve bunlardan öğrenmelerine izin vermesidir. Ayrıca, politika yapıcılar bu hataları güvenli, tehdit içermeyen, oyun benzeri bir ortamda gerçeklere dayalı olarak somut olarak sunulan çok çeşitli durumlara yanıt verirken yapabilirler. Bu, "geleceğin provası" için bir fırsat, her eylemin ve kararın önemli olduğu günlük operasyonlarda kendini göstermeyen bir fırsat.

Askeri senaryo planlama veya senaryo düşünme nasıl yapılır?

  1. Analiz tarafından cevaplanacak anahtar soruya karar verin. Bunu yaparak senaryo planlamasının diğer yöntemlere göre tercih edilip edilmediğini değerlendirmek mümkündür. Soru küçük değişikliklere veya çok az sayıda öğeye dayanıyorsa, daha resmileştirilmiş diğer yöntemler daha yararlı olabilir.
  2. Analizin zamanını ve kapsamını ayarlayın. Geçmişte değişikliklerin ne kadar hızlı gerçekleştiğini göz önünde bulundurun ve demografide, ürün yaşam döngülerinde ortak eğilimleri tahmin etmenin ne derece mümkün olduğunu değerlendirmeye çalışın. Normal bir zaman dilimi beş ila 10 yıl olabilir.
  3. Başlıca paydaşları belirleyin. Kimin etkileneceğine karar verin ve olası sonuçlarla ilgilenin. Mevcut ilgi alanlarını, bu ilgi alanlarının geçmişte zaman içinde değişip değişmediğini ve neden değişip değişmediğini belirleyin.
  4. Temel eğilimleri ve itici güçleri haritalayın. Buna endüstri, ekonomik, politik, teknolojik, yasal ve toplumsal eğilimler dahildir. Bu eğilimlerin araştırma sorunuzu ne ölçüde etkileyeceğini değerlendirin. Her bir eğilimi, organizasyonu nasıl ve neden etkileyeceğini açıklayın. Sürecin bu adımında, olası grup düşüncesini ve tünel vizyonunu yakalamak için düşünülebilecek tüm eğilimlerin değerlendirilmeden önce sunulduğu beyin fırtınası yaygın olarak kullanılır.
  5. Temel belirsizlikleri bulun. Her bir kuvveti belirsiz/(nispeten) öngörülebilir ve önemli/önemsiz bir ölçekte değerlendirerek itici güçleri iki eksende haritalayın. Önemsiz olarak kabul edilen tüm itici güçler atılır. Nispeten tahmin edilebilir olan önemli itici güçler (örn. demografi) herhangi bir senaryoya dahil edilebilir, bu nedenle senaryolar bunlara dayalı olmamalıdır. Bu sizi bir dizi önemli ve öngörülemeyen itici güçle baş başa bırakır. Bu noktada, itici güçler arasında herhangi bir bağlantı olup olmadığını değerlendirmek ve "imkansız" senaryoları (örneğin tam istihdam ve sıfır enflasyon) dışlamak da yararlıdır.
  6. Bağlantılı kuvvetleri gruplama olasılığını kontrol edin ve mümkünse kuvvetleri en önemli ikisine indirin . (Senaryoların düzgün bir xy diyagramında sunulmasını sağlamak için )
  7. İki itici gücün olası sonuçlarının uç noktalarını belirleyin ve boyutları tutarlılık ve inandırıcılık açısından kontrol edin. Üç kilit nokta değerlendirilmelidir:
    1. Zaman çerçevesi: Söz konusu zaman çerçevesi içinde trendler uyumlu mu?
    2. İç tutarlılık: Kuvvetler, olası senaryoları oluşturabilecek belirsizlikleri tanımlıyor mu?
    3. Paydaşlara karşı: Tercih ettikleri duruma kıyasla şu anda herhangi bir paydaş dengesiz mi ve bu senaryoyu değiştirecek mi? Paydaşlar düşünüldüğünde olası senaryolar oluşturmak mümkün müdür? Bu, hükümetlerin, büyük kuruluşların ve diğerlerinin yer aldığı makro senaryolar oluştururken çok önemlidir. sonucu etkilemeye çalışacaktır.
  8. Mümkünse bir ızgara üzerinde çizerek senaryoları tanımlayın . Genellikle iki ila dört senaryo oluşturulur. Mevcut durumun diyagramın ortasında olması gerekmez (enflasyon zaten düşük olabilir) ve olası senaryolar, özellikle üç veya daha fazla itici güç kullanılıyorsa, kuvvetlerden birini (veya daha fazlasını) nispeten sabit tutabilir. Bir yaklaşım, tüm olumlu unsurları bir senaryoda ve tüm olumsuz unsurları (mevcut duruma göre) başka bir senaryoda oluşturmak ve ardından bunları iyileştirmek olabilir. Sonunda, tamamen en iyi ve en kötü senaryolardan kaçınmaya çalışın.
  9. Senaryoları yazın. Ne olduğunu ve önerilen durum için nedenlerin neler olabileceğini anlatın. Daha fazla analize yardımcı olacağından, değişikliklerin meydana gelmesinin iyi nedenlerini eklemeye çalışın. Son olarak, daha sonra başvurmayı kolaylaştırmak için her senaryoya açıklayıcı (ve akılda kalıcı) bir ad verin.
  10. Senaryoları değerlendirin. Hedefle ilgililer mi? Dahili olarak tutarlılar mı? Onlar arketip mi? Nispeten istikrarlı sonuç durumlarını temsil ediyorlar mı?
  11. Araştırma ihtiyaçlarını belirleyin. Senaryolara dayanarak, nerede daha fazla bilgiye ihtiyaç duyulduğunu değerlendirin. Gerektiğinde, paydaşların motivasyonları, sektörde meydana gelebilecek olası yenilikler vb. hakkında daha fazla bilgi edinin.
  12. Nicel yöntemler geliştirin. Mümkünse, büyüme oranı, nakit akışı vb. gibi çeşitli senaryoların sonuçlarını nicelleştirmeye yardımcı olacak modeller geliştirin. Bu adım, elbette, diğerlerine kıyasla önemli miktarda çalışma gerektirir ve arka planda bırakılabilir. -zarf-analizleri.
  13. Karar senaryolarına doğru yakınlaşın. Kuruluşun karşı karşıya olduğu temel sorunları ele alan senaryolara ulaşana kadar yukarıdaki adımları yinelemeli bir süreçte yeniden izleyin. Olası senaryoların olumlu ve olumsuz taraflarını değerlendirmeye çalışın.

Yöneticiler tarafından kullanım

Sürecin temel kavramları nispeten basittir. Tahmine yönelik genel yaklaşım açısından, bunlar üç ana faaliyet grubuna ayrılabilir (genel olarak konuşursak, tüm uzun vadeli tahmin süreçlerinde ortaktır):

  1. Çevre analizi
  2. Senaryo planlama
  3. Kurumsal Strateji

Bu grupların ilki oldukça basit bir şekilde normal çevre analizini içerir . Bu, herhangi bir ciddi uzun vadeli planlamanın ilk aşaması olarak üstlenilmesi gerekenle hemen hemen aynıdır. Ancak bu analizin kalitesi özellikle senaryo planlaması bağlamında önemlidir.

Orta kısım, senaryo tahmin sürecini uzun vadeli planlamada diğerlerinden ayıran - burada ele alınan - belirli teknikleri temsil eder.

Son grup, kurumsal strateji ve planların üretilmesine giden sonraki tüm süreçleri temsil eder . Yine, gereksinimler biraz farklıdır, ancak genel olarak sağlam uzun vadeli planlamanın tüm kurallarına uyarlar.

Uygulamalar

İşletme

Geçmişte, stratejik planlar genellikle yalnızca "resmi gelecek"i dikkate aldı; bu, genellikle geleceğe taşınan mevcut eğilimlerin düz bir grafiğiydi. Trend çizgileri genellikle muhasebe departmanı tarafından oluşturuldu ve demografik tartışmalardan veya sosyal koşullarda niteliksel farklılıklardan yoksundu.

Bu basit tahminler çoğu zaman şaşırtıcı derecede iyidir, ancak bir işletmeyi veya hükümeti etkileyebilecek niteliksel sosyal değişiklikleri dikkate almaz. Paul JH Schoemaker , senaryo planlamasının iş dünyasında kullanımı için güçlü bir yönetimsel vaka sunuyor ve geniş bir etki yarattı.

Diğer birçok firma ve danışmanlık da senaryo planlamasından yararlanmaya başladığından, yaklaşımın Shell dışında içeriden daha fazla etkisi olmuş olabilir. Senaryo planlama bilim kadar sanattır ve Paul JH Schoemaker tarafından sıralandığı gibi çeşitli tuzaklara (hem süreçte hem de içerikte) eğilimlidir . Daha yakın zamanlarda senaryo planlaması, yalnızca birden çok senaryoyu değil, aynı zamanda birden çok tutarlı stratejiyi bilişsel olarak hazırlayarak stratejik çevikliği geliştirmek için bir araç olarak tartışıldı.

Askeri

Senaryo planlama, askeri planlamacılar arasında da oldukça popülerdir. Çoğu eyaletin savaş departmanı, iyi bilinen askeri veya stratejik sorunlarla başa çıkmak için sürekli olarak güncellenen bir dizi stratejik plan tutar. Bu planlar neredeyse her zaman senaryolara dayalıdır ve genellikle planlar ve senaryolar, bazen gerçek birliklerle oynanan savaş oyunlarıyla güncel tutulur. Bu süreç ilk olarak 19. yüzyılın ortalarında Prusya genelkurmayı tarafından gerçekleştirildi (tartışmalı yöntem tarafından icat edildi).

finans

Ekonomi ve finansta, bir finans kurumu, bu senaryoların her birinde ekonomi için çeşitli olası senaryoları (örneğin hızlı büyüme, ılımlı büyüme, yavaş büyüme) ve finansal piyasa getirileri (tahviller, hisse senetleri ve nakit için) tahmin etmek için senaryo analizini kullanabilir. Olasılıkların her birinin alt kümelerini dikkate alabilir. Ayrıca senaryolara (ve varsa alt kümelere) korelasyonları belirlemeye ve olasılıklar atamaya çalışabilir. Daha sonra varlıkların varlık türleri arasında nasıl dağıtılacağını (yani varlık tahsisi ) düşünecek bir konumda olacaktır ; kurum ayrıca senaryo ağırlıklı beklenen getiriyi de hesaplayabilir (ki bu rakam finansal ortamın genel çekiciliğini gösterecektir). Olumsuz senaryolar kullanarak stres testi de yapabilir .

Problemin karmaşıklığına bağlı olarak senaryo analizi zorlu bir çalışma olabilir. Geleceğin ne getireceğini öngörmek (örneğin fiili gelecek sonucu tamamen beklenmedik olabilir), yani senaryoların ne olduğunu öngörmek ve bunlara olasılıklar atamak zor olabilir; ve bu, ima edilen finansal piyasa getirilerini boşverin genel tahminler için geçerlidir. Sonuçlar matematiksel/istatistiksel olarak modellenebilir, örneğin senaryolar arasındaki olası ilişkilerin yanı sıra tek senaryolardaki olası değişkenlik dikkate alınarak. Genel olarak, farklı senaryolara olasılıklar atanırken dikkatli olunmalıdır, çünkü bu, yalnızca en yüksek olasılığa sahip senaryoyu dikkate alma eğilimini davet edebilir.

jeopolitik

Politikada veya jeopolitikte, senaryo analizi, sosyal veya siyasi bir ortamın olası alternatif yolları ve muhtemelen diplomatik ve savaş riskleri üzerine düşünmeyi içerir.

Akademik ve ticari kuruluşlar tarafından kullanım geçmişi

Çoğu yazar, senaryo planlamasının girişini Herman Kahn'a , 1950'lerde RAND Corporation'da ABD Ordusu için yaptığı çalışmalarla atfeder; burada , hikayelerde geleceği , sanki gelecekte insanlar tarafından yazılmış gibi betimleme tekniğini geliştirmiştir . Bu hikayeleri tanımlamak için "senaryolar" terimini benimsedi. 1961'de senaryo çalışmasını sosyal tahmin ve kamu politikasına genişlettiği Hudson Enstitüsü'nü kurdu. Senaryoların en tartışmalı kullanımlarından biri, bir nükleer savaşın kazanılabileceğini önermekti. Kahn genellikle senaryo planlamasının babası olarak anılsa da Kahn aynı zamanda yöntemlerini RAND'da geliştirirken Gaston Berger Fransa'da kurduğu Centre d'Etudes Prospectives'te benzer yöntemler geliştiriyordu. 'La Prospective' adını verdiği yöntemi, kamu politikasını formüle etmede bir rehber olarak kullanılacak olan geleceğe ilişkin normatif senaryolar geliştirmekti. 1960'ların ortalarında, Fransız ve Amerikan kurumlarından çeşitli yazarlar, 1964'te Berger'in 'La Prospective' ve 1967'de Kahn ve Wiener'in 'The Next Thirty-Üç Yıl' gibi senaryo planlama kavramlarını yayınlamaya başladılar. 1970'lerde senaryo planlama Hudson Vakfı, Stanford Araştırma Enstitüsü (şimdi SRI International ) ve Fransa'daki SEMA Metra Danışmanlık Grubu da dahil olmak üzere iş dünyasına destek sağlamak için kurulmuş bir dizi kurumla tüm hızıyla devam ediyordu . DHL Express , Dutch Royal Shell ve General Electric gibi birçok büyük şirket de senaryo planlamasını benimsemeye başladı .

Muhtemelen bu çok karmaşık yaklaşımların ve kullandıkları zor tekniklerin (genellikle merkezi bir planlama ekibinin kaynaklarını talep eden) bir sonucu olarak, senaryolar kullanımdaki zorluk (ve maliyet) için bir itibar kazandı. Öyle olsa bile, uzun vadeli tahminlerde örtük olan belirsizliğin ele alınmasına yardımcı olmak için alternatif senaryoların kullanılmasının teorik önemi, 1973 Petrol Şokunu takip eden yaygın kafa karışıklığı tarafından çarpıcı bir şekilde vurgulandı. Sonuç olarak, daha büyük organizasyonların çoğu başladı. tekniği şu veya bu biçimde kullanmak. 1983'e gelindiğinde Diffenbach, 'alternatif senaryoların' uzun vadeli tahmin için üçüncü en popüler teknik olduğunu bildirdi - araştırdığı büyük kuruluşların %68'i tarafından kullanılıyordu.

Daha önce söz konusu olan daha sınırlı akademik kullanımlardan ziyade stratejiyi yönlendirmek için senaryo tahmininin pratik gelişimi, 1971 yılında Pierre Wack tarafından Royal Dutch Shell şirketler grubunda başlatıldı ve buna da Petrol Şoku iki yıl sonra. Shell, o zamandan beri senaryoların kullanımında ve bunları desteklemek için daha pratik tekniklerin geliştirilmesinde ticari dünyaya öncülük etmiştir. Gerçekten de - uzun vadeli tahminlerin çoğu biçiminde olduğu gibi - senaryoların kullanımı (son on yılın bunalımlı ticaret koşulları sırasında) yalnızca bir avuç özel sektör kuruluşuna indirgendiğinden, Shell bunların arasında neredeyse tek başına kalır. tahminde ön planda olan teknik.

Tahmine yardımcı olsalar bile, senaryoların değerini destekleyen yalnızca anekdot niteliğinde kanıtlar sunulmuştur; ve bunların çoğu tek bir şirketten geldi – Shell. Ek olarak, bunları tutarlı bir şekilde kullanan çok az kuruluş ve on yıllara ulaşan zaman çizelgeleri ile, öngörülebilir gelecekte herhangi bir kesin destekleyici kanıtın ortaya çıkması olası değildir. Yine de aynı nedenlerle, böyle bir kanıtın eksikliği, neredeyse tüm uzun vadeli planlama teknikleri için geçerlidir. Kanıt yokluğunda, ancak Shell'in uzun yıllar boyunca bunu kullanma konusundaki iyi belgelenmiş deneyimleri dikkate alındığında (1990'larda, o zamanki CEO'nun başarısını bu tür senaryoları kullanmasına bağladığı), yöneticilerin, senaryoların kullanımının benzersiz bir şekilde yaptığı uzun vadeli tahmin ufku.

İşlem

Uzun vadeli planlamanın diğer birçok biçiminden kökten farklı olan genel sürecin parçası, senaryoların fiili üretimi olan merkezi bölümdür. Bu bile, en temel düzeyinde nispeten basittir. Shell tarafından en yaygın olarak kullanılan yaklaşımdan türetildiği gibi, altı adımı takip eder:

  1. Değişim/varsayımlar için sürücülere karar verin
  2. Sürücüleri uygulanabilir bir çerçevede bir araya getirin
  3. 7-9 başlangıç ​​mini senaryosu üretin
  4. 2-3 senaryoya kadar azaltın
  5. Senaryoları taslak haline getirin
  6. Ortaya çıkan sorunları tanımlayın

Adım 1 – değişim için varsayımlara/sürücülere karar verin

İlk aşama, kuruluşun faaliyet göstereceği gelecekteki ortamın doğasına karar verecek en önemli faktörlerin hangileri olduğunu belirlemek için çevre analizinin sonuçlarını incelemektir. Bu faktörlere bazen 'değişkenler' denir (çünkü araştırılan zaman içinde değişecektir, ancak terminoloji onu daha titiz bir şekilde kullanan bilim adamlarının kafasını karıştırabilir). Kullanıcılar (değişim için) 'sürücüler' terimini tercih etme eğilimindedir, çünkü bu terminoloji yarı bilimsel çağrışımlarla dolu değildir ve katılımcının geleceği değiştirmek için harekete geçecek güçleri aramaya olan bağlılığını pekiştirir. İsimlendirme ne olursa olsun, temel gereksinim, bunların bilgilendirilmiş varsayımlar olmasıdır.

Bu, kısmen, bu 'güçlerin' ne olabileceğini anlamak için gerekli olan bir analiz sürecidir. Bununla birlikte, önceki çevresel analiz sırasında bu unsur üzerinde bazı çalışmaların yapılmış olması muhtemeldir. Resmi senaryo planlama aşamasına gelindiğinde, katılımcılar - muhtemelen resmi olarak değil de bilinçaltında - ana güçlerin ne olduğuna karar vermiş olabilirler.

İdeal yaklaşımda ilk aşama, senaryoların dayandırılacağı genel varsayımlara dikkatlice karar vermek olmalıdır. Ancak bundan sonra, ikinci bir aşama olarak çeşitli sürücüler özel olarak tanımlanmalıdır. Ancak katılımcıların bu aşamaları ayırmada sorunları var gibi görünüyor.

Belki de en zor yanı, katılımcıları sürece dahil ettikleri önyargılardan kurtarmaktır. Özellikle, çoğu katılımcı, gereken uzun vadeden, on veya daha fazla yıl öncesinden ziyade orta vadeye, beş ila on yıl sonrasına bakmak isteyecektir. Bununla birlikte, on yıldan daha kısa bir zaman ufku, katılımcıları karşılaşabilecekleri alternatifleri düşünmek yerine mevcut eğilimlerden tahmin yürütmeye yönlendirir. Bununla birlikte, on yılı aşan zaman çizelgelerini dikkate almaları istendiğinde, neredeyse hepsi senaryo planlama sürecinin mantığını kabul ediyor ve artık ekstrapolasyon mantığına geri dönmüyor gibi görünüyor. Katılımcıların ufkunu tüm dış çevreyi kapsayacak şekilde genişletmekle ilgili benzer bir sorun vardır.

beyin fırtınası

Her durumda, listenin tamamlanmasını sağlamak için yapılması gereken beyin fırtınası, daha fazla değişken ortaya çıkarabilir - ve özellikle, faktörlerin kombinasyonu başkalarını da önerebilir.

Özellikle bu aşamada - beyin fırtınası - ve genel olarak senaryo planlama tartışmalarını ele almak için yararlı olan çok basit bir teknik, bu tür yaklaşımın sıklıkla kullanıldığı Shell'deki kullanımdan türetilmiştir. Özellikle kolay bir yaklaşım, yalnızca çıplak duvarı ve bol miktarda 3M Post-It Notları bulunan bir konferans odası gerektirir .

Bu tür yüz yüze tartışmalara ideal olarak katılan altı ila on kişi, dış müdahalelerden izole edilmiş bir konferans odası ortamında olmalıdır. Tek özel gereksinim, konferans odasının Post-It notlarının yapıştırılacağı en az bir açık duvara sahip olmasıdır. Toplantının başlangıcında, çevresel analiz aşamasında önceden belirlenmiş olan herhangi bir konu (tercihen kalın bir sihirli işaretleyici ile, böylece uzaktan okunabilirler) ayrı Post-It Notlarına yazılır. Bu Post-It Notları daha sonra, en azından teoride, duvara rastgele yerleştirilir. Uygulamada, bu erken aşamada bile, katılımcılar onları anlamlı görünen gruplar halinde kümelemek isteyeceklerdir. Tek gereksinim (bu nedenle Post-It Notları bu yaklaşım için idealdir), onları tekrar çıkarıp yeni bir kümeye taşımak için bir engel olmamasıdır.

Backoff ve Nutt tarafından genel olarak fikirlerin gruplandırılması ve değerlendirilmesi için benzer bir teknik – 5" x 3" dizin kartlarının kullanılması da ('Kartopu Tekniği' olarak) tanımlanmıştır.

Herhangi bir beyin fırtınasında olduğu gibi, ilk fikirler neredeyse her zaman başkalarını harekete geçirir. Gerçekten de, herkes duvardakilere kendi Post-It Notlarını eklemeye teşvik edilmelidir. Ancak 'yaratıcı düşünme' metinlerinde tanımlanan 'kesin' formdan farklıdır, çünkü çok daha yavaş ilerler ve fikirler hemen tartışılır. Uygulamada, eklenebilecek kadar çok fikir, alakalı olmadığı için kaldırılabilir. Buna rağmen, normal beyin fırtınası ile aynı kuralların çoğunu takip eder ve tipik olarak aynı süre kadar sürer - örneğin sadece bir saat kadar.

Tüm katılımcıların duvara 'sahip olduklarını' hissetmeleri ve notları etraflarında hareket ettirmeye teşvik edilmeleri önemlidir. Sonuç, çok çeşitli durumlara uygulanabilen (ancak özellikle senaryo planlaması bağlamında güçlü olan) gruplar için çok güçlü bir yaratıcı karar verme biçimidir. Ayrıca senaryo sürecine ilk defa gelenler için çok güzel bir giriş sunuyor. Çalışmalar büyük ölçüde aşikar olduğu için, katılımcılar neyin dahil olduğunu çok hızlı bir şekilde anlamaya başlarlar.

Önemli ve belirsiz

Yine de bu adım aynı zamanda bir seçimdir - çünkü senaryolarda yalnızca en önemli faktörler bir yeri haklı çıkaracaktır. Buradaki 80:20 Kuralı , sürecin sonunda yönetimin dikkatinin sınırlı sayıda en önemli konuya odaklanması gerektiği anlamına gelir. Deneyimler, daha geniş bir konu yelpazesi sunmanın, yalnızca kendilerini ilgilendiren birkaçını seçmelerine izin verdiğini ve mutlaka kuruluş için en önemli olanları değil.

Ek olarak, senaryolar alternatif gelecekler sunmak için bir teknik olduğundan, dahil edilecek faktörlerin gerçekten 'değişken' olması gerekir. Önemli alternatif sonuçlara tabi olmalıdırlar. Sonucu tahmin edilebilir ancak önemli olan faktörler senaryoların girişinde açıklanmalıdır (çünkü bunlar göz ardı edilemez). Shell'den Kees van der Heijden tarafından bildirildiği üzere Önemli Belirsizlikler Matrisi bu aşamada faydalı bir kontroldür.

Bu noktada, senaryoların büyük bir erdeminin, başka herhangi bir tahmin biçiminden gelen girdileri barındırabilmeleri olduğunu da belirtmekte fayda var. Şekilleri, diyagramları veya kelimeleri herhangi bir kombinasyonda kullanabilirler. Başka hiçbir tahmin biçimi bu esnekliği sunmaz.

Adım 2 – sürücüleri geçerli bir çerçeve içinde bir araya getirin

Bir sonraki adım, anlamlı bir çerçeve sağlamak için bu sürücüleri birbirine bağlamaktır. Bu, bazı faktörlerin şu veya bu şekilde birbiriyle açıkça ilişkili olduğu durumlarda açık olabilir. Örneğin, teknolojik bir faktör pazar değişikliklerine yol açabilir, ancak yasal faktörler tarafından kısıtlanabilir. Öte yandan, bazı 'bağlantıların' (veya en azından 'gruplamaların') bu aşamada yapay olması gerekebilir. Daha sonraki bir aşamada daha anlamlı bağlantılar bulunabilir veya faktörler senaryolardan reddedilebilir. Konuya en teorik yaklaşımlarda, olasılıklar olay dizilerine eklenir. Ancak bunu başarmak zordur ve genellikle sonuçlara karmaşıklık dışında çok az şey katar.

Bu muhtemelen (kavramsal olarak) en zor adımdır. Yöneticilerin 'sezgilerinin' - daha titiz analizlerin üstesinden gelemeyeceği karmaşık 'yumuşak' veri kalıplarını anlamlandırma yetenekleri - burada önemli bir rol oynar. Bununla birlikte, yardımcı olabilecek bir dizi teknik vardır; ve yine Post-It-Notes yaklaşımı özellikle yararlıdır:

Böylece katılımcılar, ilk aşamada ortaya çıkan sürücüleri kendilerine anlamlı gelen gruplara ayırmaya çalışırlar. Başlangıçta birçok küçük grup olabilir. Bu nedenle amaç, bunları kademeli olarak birleştirmek olmalıdır (genellikle bu daha büyük grupların çalışmasını sağlamak için onları yeni itici güç kombinasyonlarından reforme etmek zorunda kalır). Bu aşamanın amacı nihayetinde 6-8 daha büyük gruplama yapmaktır; 'mini senaryolar'. Burada Post-It Notları, her toplantının uzunluğu boyunca -belki birkaç saat veya daha fazla- düzinelerce kez taşınabilir. Bu süreç devam ederken, katılımcılar muhtemelen yeni konular eklemek isteyeceklerdir - bu nedenle duvara daha fazla Post-It Notu eklenir. Ters yönde, önemsiz olanlar kaldırılır (muhtemelen başka bir duvarda 'denetim izi' olarak gruplandırılır). Daha da önemlisi, 'belirli' konular da ana tartışma alanından çıkarılır - bu durumda ana duvarın açıkça etiketlenmiş alanında gruplandırılmalıdır.

Kümeler – 'mini senaryolar' – ortaya çıktıkça, ilişkili notlar tek tek duvara değil birbirine yapıştırılabilir; bu, kümeleri hareket ettirmeyi kolaylaştırır (ve senaryoları iki veya üçe indirmenin son, zorlu aşamasında önemli bir yardımcıdır).

Post-It Notları kullanmanın en büyük yararı, katılımcıların fikirlerini değiştirmelerine engel olmamasıdır. Grupları yeniden düzenlemek veya daha önceki bir aşamaya geri dönmek (yinelemek) isterlerse, o zaman onları çıkarır ve yeni konumlarına koyarlar.

Adım 3 – ilk mini senaryoları üretin

Bir önceki adımın sonucu genellikle yedi ila dokuz mantıksal sürücü grubudur. Bunu başarmak genellikle kolaydır. Bunun 'doğal' nedeni, katılımcıların görselleştirebilecekleri konusunda bir tür sınırı temsil etmesi olabilir.

Faktörleri bu gruplara yerleştirdikten sonraki eylem, yaklaşık olarak bu aşamada aralarındaki bağlantının ne olduğunu bulmaktır. Her bir faktör grubu neyi temsil eder?

Adım 4 – iki veya üç senaryoya indirgeyin

Bu sonraki aşamadaki ana eylem, önceki aşamada tespit edilen yedi ila dokuz mini senaryoyu/gruplandırmayı iki veya üç büyük senaryoya indirgemektir.

Sadece iki veya üç senaryoya indirgemek için teorik bir neden yoktur, sadece pratik bir neden vardır. Son senaryoları kullanmaları istenecek olan yöneticilerin ancak en fazla üç versiyonla etkili bir şekilde baş edebilecekleri tespit edildi! Shell, otuz yılı aşkın bir süre önce yarım düzine veya daha fazla senaryo inşa ederek işe başladı - ancak yöneticilerin konsantre olmak için bunlardan sadece birini seçtiğini gördü. Sonuç olarak, planlamacılar sayıyı üçe indirdiler, bu da yöneticilerin kolaylıkla idare edebileceği ancak artık yalnızca birinin seçimini o kadar kolay bir şekilde haklı çıkaramayacakları! Bu, şu anda literatürün çoğunda en sık önerilen sayıdır.

Tamamlayıcı senaryolar

Shell tarafından kullanıldığı ve bazı akademisyenler tarafından tercih edildiği üzere, birbirini tamamlayan iki senaryo olmalıdır; bunun nedeni, yöneticilerin yalnızca bir, 'tercih edilen' senaryoyu 'seçmelerinden' ve bir kez daha tek yönlü tahmine geçmelerinden (alternatif, belirsiz geleceklere izin vermek için 'alternatif' senaryoları kullanmanın faydalarını ortadan kaldırarak) kaçınmasına yardımcı olmasıdır. Ancak bu, yöneticilerin karşıtları aramaya alışık olduğu, kavraması güç bir kavramdır; iyi ve kötü bir senaryo ya da kötümser bir senaryoya karşı iyimser bir senaryo – ve aslında Foster'ın savunduğu yaklaşım (küçük işletmeler için) budur. Shell yaklaşımında, iki senaryonun eşit derecede olası olması ve aralarında tüm 'olay dizilerini'/sürücüleri kapsaması gerekir. İdeal olarak, kullanıcılar tarafından kabul edilmelerini bir kez daha önyargılı hale getirebilecek bariz karşıtlar olmamalıdırlar, bu nedenle 'tarafsız' başlıkların seçimi önemlidir. Örneğin, 1990'ların başında Shell'in iki senaryosu 'Sürdürülebilir Dünya' ve 'Küresel Merkantilizm'[xv] olarak adlandırıldı. Uygulamada, bu gereksinimin, bizi şaşırtacak şekilde, ankete katılanların büyük çoğunluğu, %85'i için çok az sorun oluşturduğunu gördük; kim kolayca 'dengeli' senaryolar üretti. Kalan %15'lik kısım ise esas olarak beklenen "iyiye karşı kötü" tuzağına düştü. Kendi nispeten karmaşık (OBS) senaryolarımızın da birbirini tamamlayıcı hale getirilebileceğini bulduk; katılan ekiplerden herhangi bir büyük çaba gerektirmeden; ve sonuçta ortaya çıkan iki senaryo, biri veya diğerine gereksiz yere odaklanmadan, ilgili herkes tarafından daha da geliştirilir.

Test yapmak

Faktörleri bu iki senaryoda gruplandırdıktan sonraki adım, bunları tekrar uygulanabilirlik açısından test etmektir. Katılımcılar için anlamlı mı? Bu mantıksal analiz açısından olabilir, ancak sezgisel 'içten gelen his' açısından da olabilir. Bir kez daha, sezgi, tipik olarak dahil olan karmaşık ve kötü tanımlanmış konulara tepki vermek için - akademik olarak daha az saygın olsa bile - genellikle yararlı bir araç sunabilir. Senaryolar sezgisel olarak "birbirine bağlı" değilse, neden olmasın? Olağan sorun, varsayımlardan birinin veya daha fazlasının, katılımcıların dünyalarını nasıl gördükleri açısından gerçekçi olmamasıdır. Durum buysa, o zaman ilk adıma geri dönmeniz gerekir - tüm senaryo planlama süreci her şeyden önce yinelemeli bir süreçtir (nihai sonuç en mantıklı olana kadar birkaç kez başlangıcına geri döner).

Adım 5 – senaryoları yazın

Senaryolar daha sonra en uygun biçimde 'yazılır'. Bu adımın esnekliği genellikle katılımcıların kafasını karıştırır, çünkü onlar sabit bir formata sahip süreçleri tahmin etmeye alışkındırlar. Ancak kural şu ​​ki, senaryoları stratejilerini ona göre oluşturacak yöneticilerin kullanımına en uygun formda üretmelisiniz. Daha az açıkçası, bu stratejiyi uygulayacak yöneticiler de dikkate alınmalıdır. Onlar da senaryolara maruz kalacaklar ve bunlara inanmaları gerekecek. Nihai sonuçları kullanıcılara 'satmak' çok gerekli olacağından, bu esasen bir 'pazarlama' kararıdır. Öte yandan, yazarın da en rahat bulduğu formu kullanmak, dikkate alınması gereken bir husus olabilir. Form ona yabancıysa, ortaya çıkan senaryoların 'satış' söz konusu olduğunda çok az inandırıcı olma olasılığı yüksektir.

Çoğu senaryo, belki de kelime biçiminde yazılacaktır (neredeyse gelecek hakkında bir dizi alternatif deneme olarak); özellikle de neredeyse kaçınılmaz olarak niteliksel olacakları yerlerde ki bu, yöneticilerin ve izleyicilerinin muhtemelen günlük iletişimlerinde bunu kullanacakları pek şaşırtıcı değildir. Bazıları genişletilmiş bir listeler dizisi kullansalar da ve bazıları materyale bazı kurgusal 'karakterler' ekleyerek raporlarını canlandırıyor - belki de kelimenin tam anlamıyla gelecekle ilgili hikayeler olduğu fikrini alıyorlar - yine de açıkça gerçek olmaları amaçlanıyor. Öte yandan, sayısal veriler ve/veya diyagramlar içerebilirler – Shell'in yaptığı gibi (ve bu süreçte asit testi ile daha ölçülebilir 'tahminler' elde edilir).

Adım 6 – ortaya çıkan sorunları belirleyin

Sürecin son aşaması, en kritik sonuçların neler olduğunu belirlemek için bu senaryoları incelemek; organizasyonun geleceği üzerinde en büyük etkiye sahip olacak (potansiyel olarak 'krizler' yaratan) 'konular' ile ilgili 'dallanma noktaları'. Sonraki stratejinin bunları ele alması gerekecektir - çünkü senaryolardan türetilen stratejiye normal yaklaşım, 'sağlam' olarak riski en aza indirmeyi amaçlayan bir yaklaşımdır (yani, bu 'ölüm kalım' konularının tüm alternatif sonuçlarıyla güvenli bir şekilde başa çıkacaktır. ) tek bir sonuç üzerinde kumar oynayarak performans (kar) maksimizasyonu hedeflemek yerine.

senaryoların kullanımı

Senaryoların çeşitli şekillerde kullanılabileceğini unutmamak önemlidir:

a) Sürücüler/olay dizileri için kaplar

En temel olarak, bunlar, tek tek faktörleri/konuları (veya bunların tutarlı gruplarını) sunmak için mantıksal bir araç, yapay bir çerçevedir, böylece bunlar yöneticilerin kullanımı için - kendi başlarına gelecekteki gelişmeler hakkında faydalı fikirler olarak - senaryonun geri kalanına atıfta bulunmadan. Senaryoların üretilmesi sonucunda hiçbir faktöre bırakılmaması, hatta daha düşük öncelik verilmemesi gerektiği vurgulanmalıdır. Bu bağlamda, hangi senaryonun hangi konuyu (sürücü) veya gelecekle ilgili sorunu içerdiği önemsizdir.

b) Tutarlılık testleri

Her aşamada tekrar etmek, içeriğin uygulanabilirliğini kontrol etmek ve uygun olduğundan emin olmak için gerekli değişiklikleri yapmak gerekir; Burada asıl test, senaryoların kendi içinde tutarlı görünüp görünmediğini görmektir - eğer değillerse, o zaman yazarın sorunu düzeltmek için önceki aşamalara geri dönmesi gerekir. Daha önce bahsedilmiş olsa da, senaryo oluşturmanın ideal olarak yinelemeli bir süreç olduğunu bir kez daha vurgulamak önemlidir. Bu genellikle tek bir toplantıda gerçekleşmez – bir girişim bile hiç olmamasından iyidir – ancak katılımcılar fikirlerini yavaş yavaş geliştirdikçe bir dizi toplantıda gerçekleşir.

c) Olumlu bakış açıları

Belki de senaryolardan elde edilen asıl fayda, farklı bakış açılarının sunduğu geleceğin alternatif 'tatlarından' gelir. Senaryolar nihayet ortaya çıktığında, katılımcıların -geleceğin genel şeklinin ne olabileceğine dair- sundukları içgörüden ürkmeleri, bu aşamada artık teorik bir alıştırma olmaktan çıkıp gerçek bir deneyim haline geliyor. bununla başa çıkmak için bir çerçeve (veya daha doğrusu bir dizi alternatif çerçeve).

Diğer tekniklere kıyasla senaryo planlama

Sağdaki akış şeması, sezgisel mantık geleneğinde bir fenomeni bir senaryo olarak sınıflandırmak için bir süreç sağlar.

Sezgisel Mantık geleneğinde bir olguyu senaryo olarak sınıflandırma süreci.

Senaryo planlaması, acil durum planlamasından , duyarlılık analizinden ve bilgisayar simülasyonlarından farklıdır .

Acil durum planlaması, yalnızca bir belirsizliği hesaba katan bir "Ya olursa" aracıdır. Ancak senaryo planlaması, her bir senaryodaki belirsizlik kombinasyonlarını dikkate alır. Planlamacılar ayrıca sosyal gelişmelerin özellikle makul fakat rahatsız edici kombinasyonlarını seçmeye çalışırlar.

Duyarlılık analizi, yalnızca bir değişkendeki değişiklikleri analiz eder; bu, basit değişiklikler için yararlıdır; senaryo planlaması ise politika yapıcıları önemli değişkenlerin önemli etkileşimlerine maruz bırakmaya çalışır.

Senaryo planlaması bilgisayar simülasyonlarından faydalanabilirken, senaryo planlaması daha az resmileştirilmiştir ve çok çeşitli simüle edilmiş olaylarda ortaya çıkan nitel modeller için planlar yapmak için kullanılabilir.

Son 5 yıl içinde, bilgisayar destekli Morfolojik Analizi ile senaryo geliştirme yardımı olarak istihdam edilmiştir İsveç Savunma Araştırma Kurumu içinde Stockholm . Bu yöntem, bir çıkarım modeli olarak ele alınabilecek çok değişkenli bir morfolojik alan yaratmayı mümkün kılar - böylece senaryo planlama tekniklerini beklenmedik durum analizi ve duyarlılık analizi ile bütünleştirir .

Senaryo analizi

Senaryo analizi , alternatif olası sonuçları (bazen "alternatif dünyalar" olarak adlandırılır) dikkate alarak gelecekteki olayları analiz etme sürecidir. Bu nedenle, ana projeksiyon biçimlerinden biri olan senaryo analizi, geleceğin kesin bir resmini göstermeye çalışmaz. Bunun yerine, gelecekteki birkaç alternatif gelişme sunar. Sonuç olarak, gelecekteki olası sonuçların bir kapsamı gözlemlenebilir. Sadece sonuçlar gözlemlenebilir değil, aynı zamanda sonuçlara götüren gelişim yolları da gözlemlenebilir. Tahminlerin aksine , senaryo analizi geçmişin ekstrapolasyonuna veya geçmiş eğilimlerin uzantısına dayanmaz. Tarihsel verilere dayanmaz ve geçmişteki gözlemlerin gelecekte geçerli kalmasını beklemez. Bunun yerine, ancak geçmişle bağlantılı olabilecek olası gelişmeleri ve dönüm noktalarını göz önünde bulundurmaya çalışır. Kısacası, olası gelecekteki sonuçları göstermek için bir senaryo analizinde çeşitli senaryolar detaylandırılır. Her senaryo normalde iyimser, kötümser ve giderek daha az olası gelişmeleri birleştirir. Ancak, senaryoların tüm yönleri makul olmalıdır. Çok tartışılmış olmasına rağmen, deneyimler, daha fazla tartışma ve seçim için yaklaşık üç senaryonun en uygun olduğunu göstermiştir. Daha fazla senaryo, analizi aşırı karmaşık hale getirme riski taşır. Senaryolar genellikle diğer araçlar ve planlama yaklaşımlarıyla karıştırılır. Sağdaki akış şeması, sezgisel mantık geleneğinde bir fenomeni bir senaryo olarak sınıflandırmak için bir süreç sağlar.

Prensip

Senaryo oluşturma, sonuçların ve etkilerinin derinlemesine değerlendirilmesine izin vererek daha iyi karar vermeyi sağlamak için tasarlanmıştır.

Senaryo, önerilen bir sistemin belirli bir kullanımını açıklamak için gereksinim analizi sırasında kullanılan bir araçtır. Senaryolar, dışarıdan bakıldığında sistemi yakalar

Senaryo analizi, "joker kartları" aydınlatmak için de kullanılabilir. Örneğin, dünyaya bir meteor çarpması olasılığının analizi, olasılık düşükken, verilen hasarın o kadar yüksek olduğunu ve olayın tek başına (herhangi bir yılda) düşük olasılıktan çok daha önemli (tehdit edici) olduğunu göstermektedir. önerecekti. Ancak, bu olasılık, stratejik bir plan geliştirmek için senaryo analizi kullanan kuruluşlar tarafından, bu tür kapsamlı yankıları olduğu için genellikle göz ardı edilir.

Delphi ve senaryoların kombinasyonu

Senaryo planlaması, geleceğin makul ve tutarlı görüntülerini hayal ederek geleceğin sistematik incelemesine dayanan planlama ile ilgilidir. Delphi yöntemi denemeleri gelecek gelişmeler ve olaylar konusunda sistematik uzman görüşü konsensüs sağlamak amaçlanmıştır. Her turdan sonra grup görüşünün geri bildiriminin sağlandığı, anonim, yazılı, çok aşamalı bir anket süreci şeklinde yargıya dayalı bir tahmin prosedürüdür.

Çok sayıda araştırmacı, her iki yaklaşımın bir araya getirilmeye en uygun olduğunu vurguladı. Süreç benzerlikleri nedeniyle, iki metodoloji kolayca birleştirilebilir. Delphi yönteminin farklı aşamalarının çıktıları, senaryo yöntemi için girdi olarak kullanılabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Bir kombinasyon, her iki aracın da faydalarının gerçekleştirilmesini mümkün kılar. Uygulamada, genellikle iki araçtan biri baskın metodoloji olarak kabul edilir ve diğeri bir aşamada eklenir.

Pratikte en sık rastlanan varyant, Delphi yönteminin senaryo sürecine entegrasyonudur (bkz. örn. Rikkonen, 2005; von der Gracht, 2008;). Yazarlar bu türe Delphi senaryosu (yazma), uzman tabanlı senaryolar veya Delphi panelinden türetilen senaryolar olarak atıfta bulunur. Von der Gracht (2010) bu yöntemin bilimsel olarak geçerli bir örneğidir. Senaryo planlaması "bilgiye aç" olduğundan, Delphi araştırması süreç için değerli girdiler sağlayabilir. Delphi'nin senaryo planlaması için girdi olarak kullanılabilecek çeşitli bilgi çıktıları vardır. Örneğin, araştırmacılar ilgili olayları veya gelişmeleri belirleyebilir ve uzman görüşüne dayanarak bunlara olasılıklar atayabilir. Ayrıca, uzman yorumları ve argümanları, daha sonra senaryolara entegre edilebilecek faktörlerin ilişkileri hakkında daha derin bilgiler sağlar. Ayrıca Delphi, uzmanlar arasındaki aşırı görüşleri ve muhalefeti belirlemeye yardımcı olur. Bu tür tartışmalı konular, özellikle aşırı senaryolar veya joker karakterler için uygundur.

Rikkonen (2005) doktora tezinde senaryo planlamada ve somut olarak senaryoların inşasında Delphi tekniklerinin kullanımını incelemiştir. Yazar, Delphi tekniğinin farklı alternatif gelecekler sağlamada ve senaryoların tartışılmasında araçsal değere sahip olduğu sonucuna varmaktadır. Bu nedenle senaryoları daha derin hale getirmek ve senaryo planlamasında güven oluşturmak için Delphi kullanılması tavsiye edilir. Diğer faydalar, senaryo yazma sürecinin basitleştirilmesinde ve tahmin öğeleri ile sosyal faktörler arasındaki ilişkilerin derinlemesine anlaşılmasında yatmaktadır.

eleştiri

Hipotezlerin ağırlıklandırılmasında ve bunlardan olası sonuçların dallara ayrılmasında fayda olsa da, bazı ölçüm doğruluğu parametrelerini (standart hatalar, tahminlerin güven aralıkları, meta veriler, standardizasyon ve kodlama, yanıtsızlık için ağırlıklandırma, raporlamadaki hata, örnek tasarımı, vaka sayıları vb.), geleneksel tahmine göre zayıf bir saniyedir. Özellikle “karmaşık” problemlerde, faktörler ve varsayımlar adım adım bağıntılı değildir. Belirli bir duyarlılık tanımlanmadığında, tüm çalışmayı sorgulayabilir.

Sonuçları değerlendirirken daha iyi bir hipotezin ampirizmi gereksiz kılacağını düşünmek hatalı bir mantıktır. Bu bağlamda, senaryo analizi istatistiksel yasaları ertelemeye çalışır (örneğin, Chebyshev'in Eşitsizlik Yasası), çünkü karar kuralları kısıtlı bir ortamın dışında gerçekleşir. Sonuçların “bir anda gerçekleşmesine” izin verilmez; daha ziyade, ex post keyfi hipotezlere uymaya zorlanırlar ve bu nedenle, beklenen değerlerin yerleştirileceği hiçbir temel yoktur. Gerçekte, önceden beklenen değerler yoktur, yalnızca hipotezler vardır ve modelleme ve veri kararının rolleri merak edilir. Kısacası, "senaryolar" ile sonuçlar arasındaki karşılaştırmalar, verileri ertelemeyerek taraflıdır; bu uygun olabilir, ancak savunulamaz.

“Senaryo analizi”, ekonomik araştırmalarda anket hatasının tam ve olgusal olarak ortaya çıkarılmasının yerini tutmaz. Geleneksel tahminde, problemi modellemek için kullanılan veriler, mantıklı bir belirtim ve teknikle verildiğinde, bir analist, belirli bir istatistiksel hata yüzdesi içinde, bir katsayının belirli bir sayısal sınır içinde olma olasılığını belirtebilir. Bu kesinliğin, çok ayrıştırılmış hipotez ifadeleri pahasına gelmesi gerekmez. R Yazılımı, özellikle “WhatIf” modülü (bağlamda ayrıca Matchit ve Zelig'e bakınız) nedensel çıkarım için ve karşı olguları değerlendirmek için geliştirilmiştir. Bu programlar, sonuçların deneysel kanıtlara dayanmayan modellere ne kadar duyarlı olduğunu kesin olarak belirtmek için model bağımlılığını belirlemek için oldukça karmaşık tedavilere sahiptir.

Senaryo oluşturmanın bir başka zorluğu da "öngörücülerin, hakkında tahminde bulunmaya çalıştıkları sosyal bağlamın bir parçası olmaları ve süreçte bu bağlamı etkileyebilmeleri"dir. Sonuç olarak, toplumsal tahminler kendi kendini yok edebilir. Örneğin, bir popülasyonun büyük bir yüzdesinin mevcut eğilimlere dayalı olarak HIV ile enfekte olacağı bir senaryo, daha fazla insanın riskli davranışlardan kaçınmasına ve dolayısıyla HIV enfeksiyon oranını düşürmesine neden olarak, tahmini geçersiz kılabilir (eğer olmasaydı doğru kalabilirdi). kamuoyu tarafından biliniyordu). Veya siber güvenliğin önemli bir sorun haline geleceğine dair bir tahmin, kuruluşların daha fazla güvenlik siber güvenlik önlemi uygulamasına neden olarak sorunu sınırlandırabilir.

Shell'in senaryo planlaması kullanımının eleştirisi

1970'lerde birçok enerji şirketi hem çevrecilik hem de OPEC karteli karşısında şaşkına döndü ve yanlış yatırım nedeniyle milyarlarca dolarlık gelir kaybetti. Bu değişikliklerin dramatik mali etkileri, en az bir organizasyonun, Royal Dutch Shell'in senaryo planlaması uygulamasına yol açtı. Bu şirketin analistleri, bu planlama sürecinin şirketlerini dünyanın en büyüğü yaptığını kamuoyuna açıklamıştı. Bununla birlikte, Shell'in senaryo planlaması kullanımına ilişkin diğer gözlemciler, senaryo metodolojisinin kullanımından Shell'e önemli uzun vadeli iş avantajlarının çok az veya çok az olduğunu öne sürmüşlerdir. Shell'in uzun vadeli senaryolarının entelektüel sağlamlığından nadiren şüphe duyulsa da, pek çok üst düzey Shell yöneticisi, bunların fiili pratik kullanımlarının asgari düzeyde olduğu görüşündeydi. Bir Shell yetkilisi, "Senaryo ekibi parlaktı ve çalışmaları çok yüksek bir entelektüel düzeydeydi. Ancak ne üst düzey "Grup senaryoları" ne de faaliyet gösteren şirketlerle üretilen ülke düzeyindeki senaryolar, kilit kararlar alınırken gerçekten çok fazla fark yaratmadı. ".

Senaryoların kullanımı 1980'lerin başında Arie de Geus'un ekibi tarafından denetlendi ve senaryoların kendisinden ziyade senaryoları takip eden karar verme süreçlerinin stratejik uygulama eksikliğinin başlıca nedeni olduğunu buldular. Günümüzde pek çok uygulayıcı, senaryoları kendileri oluşturmak için olduğu kadar karar verme sürecine de zaman harcıyor.

Ayrıca bakınız

benzer terminoloji

benzer kavramlar

Örnekler

Referanslar

Ek Kaynakça

  • D. Erasmus, Finansal hizmetlerde BİT'in geleceği: Rabobank BİT senaryoları (2008).
  • M. Godet, Senaryolar ve Stratejik Yönetim, Butterworths (1987).
  • M. Godet, Öngörüden Eyleme: Stratejik Adayın El Kitabı. Paris: Unesco, (1993).
  • Adam Kahane, Zor Problemleri Çözmek: Açık Bir Konuşma, Dinleme ve Yeni Gerçekler Yaratma Yolu (2007)
  • H. Kahn, 2000 Yılı, Calman-Levy (1967).
  • Herbert Meyer, "Gerçek Dünya İstihbaratı", Weidenfeld & Nicolson, 1987,
  • Ulusal İstihbarat Konseyi (NIC) , "Küresel Geleceği Haritalandırmak" , 2005,
  • M. Lindgren & H. Bandhold, Senaryo planlama – gelecek ve strateji arasındaki bağlantı, Palgrave Macmillan, 2003
  • G. Wright& G. Cairns, Senaryo düşüncesi: geleceğe pratik yaklaşımlar, Palgrave Macmillan, 2011
  • A. Schuehly, F. Becker t & F. Klein, Gerçek Zamanlı Strateji: Stratejik Öngörünün Yapay Zekayla Buluştuğu Zaman, Zümrüt, 2020

Bilimsel Dergiler

Dış bağlantılar

daha fazla okuma

  • "Gelecekten Öğrenmek: Rekabetçi Öngörü Senaryoları", Liam Fahey ve Robert M. Randall, John Wiley and Sons, 1997, ISBN  0-471-30352-6 , Google kitabı
  • "Uzun vadeli planlara gömlek kollu yaklaşım.", Linneman, Robert E, Kennell, John D.; Harvard İşletme İncelemesi; Mart/Nis77, Cilt. 55 Sayı 2, s141