Değişim Sırasında İletişim ve Liderlik - Communication and Leadership During Change
Lider gelişiminin amacı , "kişinin liderlik rolleri ve süreçlerinde etkili olma kapasitesinin genişletilmesidir." Bunun iki temel unsuru liderlik öğrenilebilir, insanlar öğrenir, büyür ve değişir, lider gelişimi bir kişinin çeşitli resmi ve gayri resmi liderlik rollerinde etkili olmasına yardımcı olur.
Lider gelişimi , bireylerin kendilerini yönetme, başkalarıyla etkili bir şekilde çalışma ve işin yapılmasını sağlama yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olarak kişisel gelişimi destekler . Liderlik gelişimi, örgütsel büyümeyi teşvik eder, grubun bir bütün olarak üyelerin bağlılığını sağlamak ve yön belirlemek gibi görevleri yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu liderleri geliştirmesine yardımcı olur .
Birinin hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilecek insanlarla bağlantılar kurmak, organizasyonel bağlamda lider olarak ortaya çıkma şansınızı artıracaktır. Bir liderin gelişiminin büyük bir kısmı dahili olarak gerçekleşir. Liderlik gelişimi, liderin içinde başlayan ve daha sonra başkalarını etkilemek için dışa doğru hareket eden "içten dışa" bir süreçtir. Bir liderin etkinliği, adalet , bütünlük , dürüstlük , hizmet, mükemmellik ve büyüme gibi karakter ilkelerine dayanır . Göre Stephen Covey Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı , alışkanlıklar bir kombinasyonudur bilgisine (ne yapacağını ve niçin bunu yapmak için), beceri (bunu nasıl) ve motivasyon (bunu isteyen).
- Alışkanlık 1: proaktif olmak; proaktif liderler, olaylara nasıl tepki vereceklerini seçebileceklerinin farkındadırlar.
- Alışkanlık 2: Sonunu düşünerek başlamak; Etkili liderler her zaman nihai hedeflerini akıllarında tutarlar.
- Alışkanlık 3: İlk şeyleri ilk sıraya koymak; liderin zamanı öncelikler etrafında düzenlenmelidir.
- Alışkanlık 4: kazan/kazan diye düşünmek; kazan/kazan bakış açısına sahip olanlar, en iyi çözümün her iki tarafa da fayda sağladığına inanarak, iletişime karşılıklı kazanç yaklaşımı benimserler.
- Alışkanlık 5: Önce anlamaya çalışmak, sonra anlaşılmak; Etkili liderler, empatik dinlemeyle meşgul olmak için kişisel kaygılarını bir kenara bırakırlar.
- Alışkanlık 6: sinerji yaratmaktır; sinerji, parçalarının toplamından daha büyük bir çözüm yaratır.
- Alışkanlık 7: testereyi keskinleştirmek; benliğin fiziksel, sosyal/duygusal, ruhsal ve zihinsel boyutlarının sürekli yenilenmesi.
Maneviyat , liderlerin gelişiminde kritik bir rol oynamış, ahlaki seçimlerini yapmalarına ve takip etmelerine , erdem ve karakter geliştirmelerine, değerlerini ve amaçlarını belirlemelerine, iş atamalarına ve zorluklara ulaşmalarına yardımcı olmuştur. Lider etkinliğini destekleyen bazı yaygın ruhsal uygulamalar vardır, örneğin:
- Başkalarına adil davranmak
- İfade bakım ve endişe
- Duyarlı dinleme
- Başkalarının katkılarını takdir etmek
- Cashman'ın Ustalığa Giden Yedi Yolu'ndaki ilk yol olan yansıtıcı uygulama veya "Kişisel Ustalık" ile meşgul olmak.
kendi kendine liderlik
Kevin Cashman, liderliğe içeriden bakılması gerektiğini savundu. Cashman'a göre liderlik, "değer yaratan özgün kendini ifade etme" olarak tanımlanabilir. Bu liderlik biçimi, bir organizasyon içindeki tüm seviyelerde bulunabilir. Bireylerin içten dışa yönlendirmesi için yedi yol tanımlar. Hiyerarşik bir düzen yerine, bu yollar bütünsel olarak oluşturulur.
Birinci Yol: Kişisel Ustalık
- Kendinizi ve sizin için neyin önemli olduğunu keşfetmek ve tanımak.
İkinci Yol: Amaç Ustalığı
- Çevrenizdekilere değer katmak için hediyelerinizi ve yeteneklerinizi anlamaya ve kullanmaya odaklanmak
- Enerji verici ve heyecan verici aktiviteleri belirleme
Üçüncü Yol: Ustalığı Değiştir
- Yaratıcılığı geliştirmek için eski kalıpları bırakmak
- Uyarlanabilir ve değişime istekli olmak
- Mevcut gerçekliği değiştirmek, bir liderin yeni bir gerçekliği görmesini sağlar
Dördüncü Yol: Kişilerarası Ustalık
- Kişilerarası yetkinliklerin geliştirilmesine odaklanmak
- Başkalarından geri bildirim almak, kişisel ilişkileri geliştirmeye yardımcı olacaktır.
Beşinci Yol: Ustalık Olmak
- Kişinin en içteki varlığını anlamak için barış ve sessizlik dönemlerini kullanmak
Altıncı Yol: Denge Ustalığı
- Kendinize, ailenize ve arkadaşlarınıza zaman ayırmak, yaşamdaki dengeyi korumak için çok önemlidir.
- Dengeye ulaşmak, ustalaşması en zor yollardan biri olabilir, ancak en önemlisidir.
Yedinci Yol: Eylem Ustalığı
- Gerçek benliğiyle temasa geçerek ve bunu başkalarına ifade ederek bütün bir insan olarak liderlik etmek
Değişim yoluyla lider takipçiler
Klepper'a (1997) göre, içinde değişim olduğunda örgütlerin yaşadığı dört ana dönem vardır. İlki, yeni bir organizasyonun henüz başladığı Biçimlendirme Dönemidir. Kurucu bir vizyon olmasına rağmen, resmi tanımları yoktur. Bu aynı derecede iyi çünkü normalde çok fazla deney ve yenilik gerçekleşiyor. Bu yaratıcılık ve keşif değişikliklerine, engellerin üstesinden gelmek ve atılımlar gerçekleştirmek için ihtiyaç vardır. İkinci dönem Hızlı Büyüme Dönemidir. Büyümeyi sürdürmek ve kazanımları sağlamlaştırmak için organizasyona yön ve koordinasyon eklenir. Değişim, organizasyonun amacını tanımlamaya ve ana akım işlere odaklanır. Üçüncü dönem Olgun Dönemdir. Güçlü büyüme eğrisi, ekonominin genel hızına denk geliyor . Yerleşik pazarları korumak ve maksimum kazanımların elde edilmesini sağlamak için değişikliklere ihtiyaç vardır. Dördüncü ve son dönem ise Düşüş Dönemidir. Birçok kuruluş için küçülme ve yeniden yapılanma anlamına gelir. Hayatta kalmak için, değişiklikler zorlu hedefleri ve şefkatli uygulamayı içerir. Amaç, eskiyi bırakıp yeni bir şeye geçmek. Bu dönemdeki başarı, dört dönemin yeniden başlaması anlamına gelir.
Liderlerin esnek ve değişime kabul edilebilir olmaları son derece önemlidir çünkü bu kaçınılmazdır. Değişimin üstesinden gelmek için kuruluşların bu zor zamanlarda rehberlik etmelerine yardımcı olacak iyi liderlere ihtiyacı var. Liderin, şirketin müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamaya devam ettiğinden emin olmak için değişimden geçerken şirketin temel değerlerini sağlam tutması hayati önem taşır. Bazı liderler, önceki liderleri not edecek ve diğer liderlerin değişimden geçtiklerinde yaptıkları başarılı olan bazı şeyleri benimseyecektir. Lider, bu değişim döneminde diğer çalışanları odaklanmış halde tutmalıdır.
Bir iç süreç olarak iletişim ve liderlik
Hackman ve Johnson'a göre iletişim, liderlerin iç sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Liderler, kişisel gelişime yol açabilecek birçok engelle ve zorlu durumla yüzleşmek zorundadır. Liderler için meydana gelen kişisel gelişimin çoğu, dahili bir süreç olarak yapılır.
Sorunlarla kişisel olarak ilgilenirken, kendi hayatlarını ve başkalarının hayatlarını etkileyen kararlar alırlar. Kişilerarası iletişim, karar verme sürecinde ve liderin kişisel gelişiminde önemli bir rol oynamaktadır. Bu iletişim içsel olarak eninde sonunda dış etkilerde kendini gösterir.
Dahili bir süreç olarak kişisel gelişim
Kişisel gelişim liderliğin önemli bir yönüdür. Kişisel gelişim konusunda uzmanlaşmış programlar için ihtiyaç yaygın gelen çeşitli alanlarda genelinde kabul edilen bilim için din .
Liderlik programları hem dış görünüşe veya liderliğe hem de içe dönük tutumlara , davranışlara ve inançlara odaklanır . Yüzyılın başlarında liderlik kitaplarının yazarlarının çoğu, The 7 Habits of Highly Efly People kitabının yazarı Stephen Covey ve Leadership from the Inside Out kitabının yazarı Kevin Cashman dahil olmak üzere liderlik gelişiminin içsel süreç tarafını vurgulamaya başladı . Her ikisi de, "Proaktif Olmak", Covey's 7 Habits'teki Habit 1 veya Cashman's Seven Pathways to Mastery'deki ilk yol olan "Kişisel Ustalık" gibi içsel kavramlara odaklanan, oldukça başarılı en çok satanlardı.
Kişiler arası iletişimin rolü
Liderler kendileri hakkında öz-yansıtıcı analiz yapmaya başladıklarında, kişiler arası iletişime girmeye başlarlar . Kişilerarası iletişim, bireyin zihninde veya kendi içinde gerçekleşen iletişim olarak tanımlanır. Kendimizi incelemek için içsel düşünceler veya daha karmaşık nörofizyolojik araçlar kadar basit olabilir . Kişiler arası iletişim ve bunun içsel gelişimle bağlantısı üzerine uzun bir araştırma geçmişi vardır. Birey, kendini tanımanın bir aracı olarak sıklıkla içsel iletişim kurar ve bu kişisel gelişimle ilgili içsel bir süreçtir.
Liderler için, kişiler arası iletişimin birçok faydası vardır. Kişiler arası iletişim, öz farkındalığı artırabilir. Lidere benlik hakkında daha iyi bir görüş verebilir. Araştırmalar bunun hem kişilerarası hem de kamusal iletişim için iletişim kaygısının üstesinden gelmenin bir yolu olduğunu gösteriyor . Bunlar, kişisel gelişim için içsel bir süreç olarak içsel iletişimde bulunan liderin yararlarından bazılarıdır.
Yenilikçi liderlik ve değişim
Yenilik ve liderliğin iç içe geçmesiyle ilgili çok az hakemli materyal var . Bununla birlikte, büyük yeniliklerin büyük liderlerden geldiği çok açıktır. Steve Jobs , zamanımızın en büyük teknolojik yenilikçilerinden birine bir örnektir. Yeni bir fenomen ve düşünce olarak, birçoğu liderliğin yeniliği nasıl etkilediğini ve bunun tersini araştırıyor. Birçoğu, finansmanın gerçekleşmesi ve dolayısıyla inovasyonun gerçekleşmesi için inovasyonun kamu sektörü desteğine ve toplumsal desteğe ihtiyacı olduğunu kabul ediyor, birçok üniversite inovasyon ağlarını uyguluyor ve benzersiz ve bağımsız düşünürlere duyulan ihtiyaç ortada. Google , "İnovasyona olan bağlılığımız, herkesin fikir ve görüşlerini rahatça paylaşmasına bağlıdır" diyor.
Dönüşümcü liderlik ve yenilikçilik
Bir organizasyonu değiştirme yeteneğine sahip bir liderlik türü olan dönüşümcü liderlik , muhtemelen yenilik üretecektir. İnovasyon sadece icattan daha fazlası olduğu için liderlik süreci kendi içinde yenilikçi olabilir. İnovasyon, etkili ve üretken bir dönüşüm lideri olmanın çok önemli bir parçasıdır. Dönüşümsel lider, yaratıcı, etkileşimli, vizyon sahibi, güçlendirici ve tutkuludur. Astların benlik kavramı işlevi, takipçinin lidere nasıl tepki vereceğini belirler. Bir liderin lider olma yetenekleri ve güçlü yönleri, bir organizasyonun başarısı üzerinde doğrudan bir etkiye sahiptir. Çoğu zaman, liderler liderlik gelişimi konusunda iyi eğitilmezler ve bu da onları bir yenilik ortamını teşvik etmeye hazırlıksız bırakır. Yenilikçi bir lider, dönüşümcü bir liderdir.