İlk Katılım - Onboarding

Onboarding olarak da bilinen, örgütsel sosyalleşme , yönetimidir jargon ilk yeni geçtiği mekanizmasına atıfta 1970'lerde oluşturulan çalışanlar etkili örgütsel üyeleri ve içerdekilerin olabilmek için gerekli bilgi, beceri ve davranışları kazandırmak. Örneğin Amerika Birleşik Devletleri'nde, çalışanların %25'e kadarı, bir işe alım sürecinde yer alan kurumsal yeni gelenlerdir.

Bu süreçte kullanılan taktikler, resmi toplantıları, dersleri, videoları, basılı materyalleri veya çalışanın dahil olduğu organizasyonun operasyonlarını ve kültürünü özetleyen bilgisayar tabanlı yönlendirmeleri içerir. Bu süreç dünyanın başka yerlerinde 'indüksiyon' veya eğitim olarak bilinir .

Çalışmalar, işe alım gibi sosyalleşme tekniklerinin yeni çalışanlar için olumlu sonuçlara yol açtığını belgelemiştir. Bunlar, daha yüksek iş tatmini , daha iyi iş performansı , daha fazla örgütsel bağlılık ve mesleki stres ve işten ayrılma niyetinde azalmayı içerir .

Başarının öncülleri

Araştırmacılar, işe alım sürecini üç geniş kategoriye ayırdı: yeni çalışan özellikleri, yeni çalışan davranışları ve örgütsel çabalar.

Yeni çalışan özellikleri

Yeni çalışan özellikleri, işe alınan çalışanlarda işletmenin faydalı olarak gördüğü temel kişilik özelliklerini belirlemeye çalışır. Aşağıda bazı temel özellikler ve bunların işletme literatüründe algılanan faydaları verilmiştir.

"Proaktif kişilik" , durumların sorumluluğunu üstlenme ve kişinin çevresi üzerinde kontrol sahibi olma eğilimini ifade eder. Bu kişilik tipinin, çalışanların organizasyona daha iyi uyum sağlamalarına ve yüksek işlevli organizasyon üyeleri olmalarına yardımcı olmanın yanı sıra memnuniyet ve performansı artırmada faydalı olduğu düşünülmektedir.

Merakın ayrıca yeni gelenlerin uyum sürecinde önemli bir rol oynadığına inanılır ve bir organizasyonun kültürü ve normlarının bireysel olarak keşfedilmesine enerji veren "bilgi edinme arzusu" olarak tanımlanır.

Son olarak, çalışanlar, anlayış ve yeni bir rolü özümseme yeteneği üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğundan , Çalışan deneyim seviyelerine göre bölümlere ayrılır.

Yeni çalışan davranışları

Yeni çalışan davranışları, şirket kültürüne ve işe alım sürecine faydalı olarak görülen davranışları teşvik etme ve belirleme sürecini ifade eder.

Bu davranışlara iki örnek, ilişkiler kurmak ve bilgi ve geri bildirim aramaktır.

Bilgi arama , yeni çalışanlar, yeni işleri ve şirketin normları, beklentileri, prosedürleri ve politikaları hakkında bilgi edinmek amacıyla iş arkadaşlarına ve üstlerine sorular sorduklarında ortaya çıkar. Bu, işe alım süreci boyunca ve daha genel olarak işlevsel bir çalışanın özelliklerine göre faydalı olarak görülüyor.

Geri bildirim arama, bilgi aramaya benzer, ancak yeni çalışanların yeni organizasyonlarında nasıl davranacaklarını ölçme çabalarını ifade eder. Yeni bir çalışan, iş arkadaşlarından veya üstlerinden, belirli iş görevlerini ne kadar iyi yerine getirdiği veya belirli davranışların kuruluşun sosyal ve politik bağlamında uygun olup olmadığı konusunda geri bildirim isteyebilir. Yeni çalışanlar, eylemleri hakkında yapıcı eleştiri ararken, şirket veya çalışma grubu içinde ne tür davranışların beklendiğini, kabul edildiğini veya hoş karşılanmadığını öğrenirler. Geribildirim sorgulama örnekleri kültürel bağlamlar arasında farklılık gösterir, öyle ki, özgüveni yüksek bireyler ve güç mesafesi düşük kültürler, kendine güvenin düşük ve güç mesafesinin yüksek olduğu kültürlerde yeni gelenlere göre daha fazla geri bildirim aramaktadır.

Ağ oluşturma olarak da adlandırılan ilişki kurma, bir çalışanın iş arkadaşları ve hatta amirleriyle dostluk geliştirme çabalarını içerir. Bu, bir kahve molası sırasında yeni meslektaşlarıyla basitçe konuşarak veya önceden ayarlanmış şirket etkinliklerine katılmak gibi daha resmi yollarla gayri resmi olarak başarılabilir.

Çalışan ve yönetici ilişkileri

Çalışanlar ve denetçiler arasındaki olumlu iletişim ve ilişkiler, çalışan morali için önemlidir. Bir mesajın iletilme şekli, denetçilerin çalışanlarla ilgili ilişkileri ve duyguları nasıl geliştirdiğini etkiler. Kişisel itibarı, iletim tarzını ve mesaj içeriğini değerlendiren bir ilişki geliştirirken, tüm bunlar denetçiler ve çalışanlar arasındaki algılarda önemli faktörler oynadı. Yine de, denetçiler iş yeterliliğini değerlendirirken öncelikle tartıştıkları şeyin içeriğine veya mesaja odaklandılar. Kuruluşlarda çalışanlar ve denetçiler arasında kişiler arası, profesyonel ilişkiler oluşturmak, üretken çalışma ilişkilerinin geliştirilmesine yardımcı olur.

taktikler

Kuruluşlar, yeni işe alınanların eğitimi ve oryantasyonu için büyük miktarda zaman ve kaynak yatırır. Örgütler, üretken yeni çalışanları entegre etmek için sundukları sosyalleşme etkinliklerinin çeşitliliğinde farklılık gösterir. Olası faaliyetler arasında sosyalleşme taktikleri, resmi oryantasyon programları, işe alım stratejileri ve mentorluk fırsatları bulunmaktadır. Sosyalleşme taktikleri veya oryantasyon taktikleri, bir organizasyonun ihtiyaçlarına, değerlerine ve yapısal politikalarına göre tasarlanır. Kuruluşlar, sosyalleşmeye yönelik sistematik bir yaklaşımı ya da yeni çalışanların mevcut normları ve şirket beklentilerini rehberlik olmaksızın anlamaya zorlandığı "bat ya da yüz" yaklaşımını tercih ediyor.

Van Maanen ve Schein modeli (1979)

John Van Maanen ve Edgar H. Schein, örgütlerin sosyalleşme yaklaşımlarında farklılık gösterebilecekleri tüm yolları karakterize eden ve temsil eden altı ana taktik boyut tanımladılar .

Kolektif ve bireysel sosyalleşme

Kolektif sosyalleşme, bir grup yeni işe alım ve onlara aynı eğitimi verme sürecidir. Bunun örnekleri arasında şunlar yer alır: bir askeri örgüt için temel eğitim/ön kamp, ​​kardeşlik/kız öğrenci yurdu için taahhüt ve lisansüstü okullarda eğitim. Bireysel sosyalleşme, yeni gelenlerin diğerlerinden ayrı olarak benzersiz bir eğitim deneyimi yaşamalarını sağlar. Bu sürece ilişkin örnekler bunlarla sınırlı olmamak üzere şunları içerir: çıraklık programları, belirli stajlar ve "iş başında" eğitim.

Resmi ve gayri resmi sosyalleşme

Resmi sosyalleşme, yeni gelenlerin organizasyon içindeki mevcut çalışanlardan ayrı olarak eğitilmeleri anlamına gelir. Bu uygulamalar, yeni gelenleri diğerlerinden ayırır veya onları diğer çalışanlardan tamamen ayırır. Polis akademileri, stajlar ve çıraklık gibi programlarda resmi sosyalleşmeye tanık olunmaktadır. Gayri resmi sosyalleşme süreçleri, iki grubu ayırt etmek için çok az veya hiç çaba gerektirmez. Gayri resmi taktikler, acemilerin yeni rollerini deneme yanılma yoluyla öğrenmeleri için daha az korkutucu bir ortam sağlar. Gayri resmi sosyalleşme örnekleri, iş başında eğitim atamalarını, açıkça tanımlanmış bir rolü olmayan çıraklık programlarını ve yeni gelenin işe alım rolü olmayan bir çalışma grubuna yerleştirildiği durumsal bir yaklaşım kullanmayı içerir.

Sıralı ve rastgele sosyalleşme

Sıralı sosyalleşme, bir organizasyonun işe alım sürecinde yeni gelenlerin takip etmesi için tanımlanabilir adımlar sağlama derecesini ifade eder. Rastgele sosyalleşme, hedeflenen role giden adımların sırası bilinmediğinde ve sosyalleşmenin ilerlemesi belirsiz olduğunda meydana gelir; örneğin, belirli organizasyonel rollere yol açan çok sayıda adım veya aşama olmasına rağmen, adımların atılması gereken belirli bir sıra yoktur.

Sabit ve değişken sosyalleşme

Bu boyut, organizasyonun sosyalleşmeyi tamamlamak için bir zaman çizelgesi sağlayıp sağlamadığını ifade eder. Sabit sosyalleşme, yeni bir işe alınan kişinin belirli bir pasajı tamamlaması için gereken süreyi tam olarak bilmesini sağlar. Örneğin, bazı yönetici adayları, kendi tercihlerine rağmen yıllık olarak atamaları kabul etmeleri gereken "hızlı yollara" konabilir. Değişken teknikler, yeni gelenlerin pozisyonlarında kendilerini rahat hissettiklerinde işe başlama sürecini tamamlamalarını sağlar. Bu tür bir sosyalleşme, genellikle ticari kuruluşlardaki gelecek vaat eden kariyerlerle ilişkilendirilir; bunun nedeni, belirli bir yeni gelenin daha yüksek bir seviyeye terfi edip etmeyeceğini belirleyen ekonominin durumu veya ciro oranları gibi kontrol edilemeyen birkaç faktördür.

Seri ve ayırıcı sosyalleşme

Seri bir sosyalleşme süreci, yeni gelenlere rehberlik eden organizasyonun deneyimli üyelerine atıfta bulunur. Seri sosyalleşmenin bir örneği, birinci sınıf bir polis memurunun uzun süredir kolluk kuvvetlerinde görev yapan bir memurla devriye görevine atanmasıdır. Ayırıcı sosyalleşme, aksine, yeni gelenlerin öncekilerin yönergelerini takip etmemesi anlamına gelir; Yeni işe alınanları görevlerini nasıl yerine getirecekleri konusunda bilgilendirmek için hiçbir danışman atanmamıştır.

Yatırım ve elden çıkarma sosyalizasyonu

Bu taktik, bir sosyalleşme sürecinin yeni çalışanların kişisel kimliklerini doğrulama veya reddetme derecesini ifade eder. Yatırım sosyalleşme süreçleri, yeni gelenlerin organizasyona hangi olumlu özellikleri getirdiğini belgelemektedir. Bu sosyalleşme sürecini kullanırken, organizasyon önceden var olan becerilerini, değerlerini ve tutumlarını kullanır. Elden çıkarma sosyalleşmesi, kuruluşların yeni işe alınan bir kişinin sahip olduğu kişisel özelliklerin önemini reddetmek ve ortadan kaldırmak için kullandığı bir süreçtir; bu, onları işyerinin değerleriyle özümsemek içindir. Birçok kuruluş, yeni varsayımlara dayalı yeni bir benlik imajı yaratmak için yeni gelenlerin önceki bağlarını koparmasını ve eski alışkanlıkları unutmasını gerektirir.

Böylece taktikler, yeni gelenlerin aldığı bilginin türünü, bu bilginin kaynağını ve elde etme kolaylığını tanımlayarak sosyalleşme sürecini etkiler.

Jones'un modeli (1986)

Van Maanen ve Schein'in çalışmasına dayanarak Jones (1986), önceki altı boyutun iki kategoriye indirgenebileceğini öne sürdü: kurumsallaşmış ve bireyselleştirilmiş sosyalleşme. Kurumsallaşmış sosyalleşme taktiklerini kullanan şirketler, adım adım programlar uygular, grup yönelimlerine sahiptir ve mentor programları uygular. Kurumsallaşmış taktikleri kullanan bir organizasyona örnek olarak, üniversitelere yeni gelen birinci sınıf öğrencileri, derslere başlamadan hafta sonları oryantasyona katılabilirler. Diğer kuruluşlar, yeni çalışanın hemen yeni pozisyonu üzerinde çalışmaya başladığı ve yol boyunca şirket normlarını, değerlerini ve beklentilerini belirlediği bireyselleştirilmiş sosyalleşme taktiklerini kullanır. Bu oryantasyon sisteminde, bireyler bilgi arama ve iş ilişkilerini başlatma konusunda daha proaktif bir rol oynamalıdır.

Resmi yönelimler

Kullanılan sosyalleşme taktiklerinden bağımsız olarak, resmi oryantasyon programları şirket kültürünün anlaşılmasını kolaylaştırabilir ve yeni çalışanları iş rolleriyle ve kurumsal sosyal çevreyle tanıştırabilir. Resmi oryantasyon programları dersler, video kasetler ve yazılı materyallerden oluşur. Bilgisayar tabanlı oryantasyonlar ve İnternetler gibi daha yeni yaklaşımlar, kuruluşlar tarafından şube konumlarında eğitim programlarını standart hale getirmek için kullanılmıştır. Literatürün gözden geçirilmesi, oryantasyon programlarının şirketin hedeflerini, tarihini ve güç yapısını iletmede başarılı olduğunu göstermektedir.

İşe alım etkinlikleri

İşe alım etkinlikleri, hangi potansiyel çalışanların bir kuruluş için uygun olduğunu belirlemede önemli bir rol oynar. İşe alma etkinlikleri, çalışanların bir kuruluşun beklentileri ve şirket kültürü hakkında ilk bilgileri toplamasına olanak tanır. Şirketler, organizasyon içindeki yaşamın nasıl olduğuna dair gerçekçi bir iş ön izlemesi sağlayarak, bir organizasyona açıkça uymayan potansiyel çalışanları ayıklayabilir; bireyler, kendi kişisel değerleri, amaçları ve beklentileri için hangi iş bulma kurumlarının en uygun eşleşme olduğunu belirleyebilirler. Araştırmalar, sosyalleşmeden önce iş hakkında büyük miktarda bilgi alan yeni çalışanların daha iyi uyum sağlama eğiliminde olduğunu göstermiştir. Kurumlar ayrıca staj olanakları sunarak gerçekçi iş ön izlemeleri sağlayabilir.

mentorluk

Mentorluk, yeni çalışanların sosyalleşmesinde önemini göstermiştir. Ostroff ve Kozlowski (1993), mentorları olan yeni gelenlerin, organizasyon hakkında yeni gelenlere göre daha bilgili hale geldiklerini keşfettiler. Mentorlar, tavsiye verme ve sosyal destek yoluyla yeni gelenlerin beklentilerini daha iyi yönetmelerine ve yeni çevrelerinde kendilerini rahat hissetmelerine yardımcı olabilir. Chatman (1991), yeni gelenlerin, atanmış bir akıl hocası ile zaman geçirmişlerse ve şirket sosyal etkinliklerine katılmışlarsa, organizasyonlarının kültürünün temel değerlerini içselleştirme olasılıklarının daha yüksek olduğunu bulmuştur. Literatür ayrıca, kurumsal mentorlar ve mentiler arasındaki demografik eşleşmenin önemini öne sürmüştür. Enscher ve Murphy (1997), benzerliğin (ırk ve cinsiyet) temas miktarı ve mentor ilişkilerinin kalitesi üzerindeki etkilerini incelemiştir. Hızlı işe alım programlarını daha yavaş olanlardan ayıran şey genellikle bir akıl hocasının mevcudiyeti değil, bir "arkadaş"ın, yeni gelenin rahatlıkla ya önemsiz ("Ofis malzemelerini nasıl sipariş edebilirim?") veya politik olarak hassas ("Burada kimin fikri gerçekten önemli?"). Arkadaşlar, iş arkadaşlarıyla yeni gelen bir yöneticinin her zaman kolaylaştıramayacağı şekillerde ilişkiler kurmaya yardımcı olabilir.

Çalışan düzenlemesi

Rol netliği

Rol netliği, yeni bir çalışanın iş sorumluluklarını ve organizasyonel rolünü anlamasını tanımlar. Bir işe alım sürecinin hedeflerinden biri, yeni gelenlere belirsizliği azaltmada yardımcı olmak, işlerini doğru ve verimli bir şekilde yapmalarını kolaylaştırmaktır. İş tanımlarında listelenen ana sorumluluklar ile çalışanların rollerinde başarılı olmak için tamamlamaları gereken belirli, tekrarlanabilir görevler arasında genellikle bir kopukluk olduğundan, yöneticilerin çalışanlarından tam olarak ne beklediklerini tartışmak için eğitilmeleri hayati önem taşır. Zayıf bir işe alım programı, tam rol ve sorumluluklarından emin olmadıkları için ortalamanın altında üretkenlik sergileyen çalışanlar üretebilir. Güçlü bir işe yerleştirme programı, özellikle üretken çalışanlar üretir; Kendilerinden ne beklendiğini daha iyi anlıyorlar. Kuruluşlar, yeni bir çalışan için artan rol netliğinden yararlanır. Rol netliği sadece daha fazla üretkenlik anlamına gelmez, aynı zamanda hem iş tatmini hem de örgütsel bağlılık ile bağlantılıdır.

öz yeterlilik

Öz yeterlilik , yeni çalışanların sorumluluklarını başarıyla tamamlama ve yerine getirme konusunda kendilerini yeterli hissetme derecesidir. İşi yapabileceklerini hisseden çalışanlar, yeni pozisyonlarında bunalmış hissedenlerden daha iyi ücret alırlar; araştırmalar, iş tatmini, örgütsel bağlılık ve işten ayrılmanın hepsinin öz-yeterlik duygularıyla ilişkili olduğunu bulmuştur. Araştırmalar, ekip çalışmasını ve çalışan özerkliğini teşvik eden sosyal ortamların yeterlilik duygularının artmasına yardımcı olduğunu öne sürüyor; bu aynı zamanda iş arkadaşlarından gelen desteğin ve öz-yeterlik duyguları üzerinde daha az etkiye sahip olan yönetimsel desteğin bir sonucudur. Yönetim, öz yeterliliği çeşitli şekillerde artırmak için çalışabilir. Bunlardan biri, gereksinimleri karşılayamamanın sonuçlarıyla birlikte, çalışanların açık beklentilerine sahip olmayı içerir. Yönetim ayrıca, çalışanların sorunları çözmek ve görevleri tamamlamak için mevcut araçlarını ve becerilerini kullanma becerisini vurgulayarak öz yeterliliği artırmaya yönelik programlar da sunabilir.

Sosyal kabul

Sosyal kabul , yeni çalışanlara başarılı olmak için gereken desteği verir. Rol netliği ve öz-yeterlik, yeni gelen birinin bir işin gereksinimlerini karşılama yeteneği için önemli olsa da, "uyum" duygusu kişinin çalışma ortamına bakış açısı için çok şey yapabilir ve bir kuruluşa bağlılığı ve bağlılığı arttırdığı gösterilmiştir. ciroyu azaltmak. Yerleştirmenin etkili olması için, çalışanların diğer iş arkadaşları ve amirlerle sosyal olarak etkileşimde bulunarak ve kendilerini diğer çalışanları içeren işlevlere dahil ederek kendi işe alım süreçlerine yardımcı olmaları gerekir. İşe alma süresi, genellikle bir çalışanın grup yakınlığını korumak için ne kadar değişmeye istekli olduğunu etkileyerek sosyal kabulü de belirler. Beklenen uzun vadeli bir pozisyonla işe alınan bireylerin, büyük çatışmalardan kaçınarak ana gruba uyum sağlamak için çalışmaları daha olasıdır. Kısa vadede çalışması beklenen çalışanlar, genellikle akranlarıyla uyum sağlamaya daha az yatırım yaparlar. Bu, yeni işe alınan kişinin gelecekteki iş beklentilerine ve uyum sağlama isteklerine bağlı olarak mevcut çalışan gruplarının kabul düzeyini etkiler.

Kimlik, sosyal kabulü de etkiler. Ötekileştirilmiş kimliğe sahip bir birey, kabul edilmediğini hissederse, olumsuz sonuçlarla karşılaşacaktır. O zaman o göstermek olmuştur LGBT çalışanların iş yerinde kimliklerini gizlemek onlar ruh sağlığı sorunları için yüksek risk, hem de fiziksel hastalık. Ayrıca işlerinde düşük memnuniyet ve bağlılık yaşamaları daha olasıdır. Özürlü çalışanlar, iş arkadaşlarının bireyin görevlerini yerine getirebileceğine dair inançları nedeniyle işyerinde kabul edilmek için mücadele edebilir. İşyerinde kabul edilmeyen ve ayrımcılığa maruz kalan siyahi çalışanlar, iş tatminini azaltmakta, bu da işyerinde kötü performans göstermelerine neden olarak kuruluşlara para ve personel maliyetlerine neden olabilmektedir.

Örgüt kültürü bilgisi

Örgüt kültürü bilgisi, yeni bir çalışanın bir şirketin değerlerini, hedeflerini, rollerini, normlarını ve genel örgütsel ortamı ne kadar iyi anladığını ifade eder. Örneğin, bazı kuruluşlar, üstleriyle etkileşimlerin nasıl yürütülmesi gerektiğine veya fazla mesai saatlerinin norm ve beklenti olup olmadığına ilişkin çok katı ancak konuşulmayan kurallara sahip olabilir. Yeni bir şirkete uyum sağlamak isteyen yeni gelenler için, sosyal kabule izin verdiği ve iş görevlerini şirket standartlarına uygun bir şekilde tamamlamaya yardımcı olduğu için, kişinin organizasyon kültürünün bilgisi önemlidir. Genel olarak, örgüt kültürü bilgisi, artan memnuniyet ve bağlılığın yanı sıra azalan ciro ile bağlantılıdır.

sonuçlar

Tarihsel olarak kuruluşlar, kalıcı iş tutumlarını şekillendirmede iş uygulamalarının etkisini gözden kaçırmış ve finansal başarı üzerindeki etkisini hafife almıştır. Çalışanların iş tutumları, çalışan bağlılığı ve işteki performansla olan bağlantıları nedeniyle bir kuruluşun bakış açısından özellikle önemlidir . Örgütsel bağlılık veya memnuniyet gibi çalışan bağlılığı tutumları, bir çalışanın iş performansında önemli faktörlerdir. Bu, kuruluşlar için güçlü parasal kazanımlar anlamına gelir. Araştırmaların gösterdiği gibi, işlerinden memnun olan ve örgütsel bağlılık gösteren bireylerin daha iyi performans göstermeleri ve işten ayrılma oranlarının daha düşük olması muhtemeldir. Bağlı olmayan çalışanlar, yavaşlayan performans ve potansiyel yeniden işe alma masrafları açısından kuruluşlar için çok maliyetlidir. Alışma süreciyle birlikte kısa vadeli ve uzun vadeli sonuçlar olabilir. Kısa vadeli sonuçlar şunları içerir: öz yeterlilik, rol netliği ve sosyal entegrasyon. Öz yeterlilik, yeni bir çalışanın yeni bir işe girerken sahip olduğu güvendir. Rol netliği, pozisyon hakkında sahip oldukları beklenti ve bilgidir. Sosyal bütünleşme, oluşturdukları yeni ilişkiler ve bu konumu bir kez güvence altına aldıktan sonra bu ilişkilerde ne kadar rahat olduklarıdır. Uzun vadeli sonuçlar, örgütsel bağlılık ve iş tatmininden oluşur. Çalışanın işe başladıktan sonra ne kadar memnun olduğu, şirkete yardımcı olabilir veya başarılı olmasını engelleyebilir.

Onboarding teorisinin sınırları ve eleştirileri

Örgütsel sosyalleşmenin sonuçları, belirsizliği azaltma süreciyle olumlu bir şekilde ilişkilendirilmiştir , ancak tüm örgütler için arzu edilmez. Jones (1986) ve Allen ve Meyer (1990), sosyalleşme taktiklerinin bağlılıkla ilişkili olduğunu, ancak rol netliği ile olumsuz bir şekilde ilişkili olduğunu bulmuşlardır. Resmi sosyalleşme taktikleri, yeni gelen kişiyi "ipleri öğrenirken" tüm sorumluluklarından koruduğu için, yeni işe alınan kişi kuruluşa tam olarak girdiğinde rol karışıklığı potansiyeli vardır. Bazı durumlarda, kuruluşlar yenilikçi davranışlar yoluyla sonuçlara ulaşmak için belirli bir düzeyde kişi-örgütsel uyumsuzluk isterler. Örgütün kültürüne bağlı olarak, örgütsel bağlılıkla potansiyel olarak olumsuz bağlantı olmasına rağmen belirsizliği artırmak daha fazla arzu edilebilir.

Ek olarak, sosyalleşme araştırmacıları, yeni gelenlerin uyum sağlaması için geçen süre konusunda büyük endişelere sahipti. Zamanın oynadığı rolü belirlemede büyük zorluklar yaşandı, ancak uyum sürecinin uzunluğu belirlendikten sonra, kuruluşlar uyum sürecinin çeşitli aşamalarında neyin en önemli olduğu konusunda uygun önerilerde bulunabilirler.

Diğer eleştiriler, yeni gelenleri kuruluş hakkında eğitmek ve kurumsal bağlılıklarını güçlendirmek için özel oryantasyon oturumlarının kullanımını içerir. Bu seansların resmi ve törensel olduğu tespit edilmiş olsa da, araştırmalar onları tatsız veya travmatik bulmuştur. Oryantasyon seansları sıklıkla kullanılan bir sosyalleşme taktiğidir, ancak çalışanlar onları faydalı bulmamıştır ve herhangi bir araştırma faydalarına dair herhangi bir kanıt sunmamıştır.

Yönetici katılımı

Yönetici katılımı, yeni yöneticilerin bir organizasyonun üretken üyeleri olmalarına yardımcı olmak için genel katılım ilkelerinin uygulanmasıdır. Yeni yöneticilerin edinilmesini, barındırılmasını, asimile edilmesini ve hızlandırılmasını içerir. İşe alım ekipleri, ilk 90 ila 100 gün veya ilk tam yıl olarak tanımlanan bir dönem olan organizasyondaki yeni işe alınanların "balayı" aşamasından en iyi şekilde yararlanmanın önemini vurgular.

Yeni yöneticilerin etkin bir şekilde işe alınması, yöneticilerin, doğrudan denetçilerin veya insan kaynakları uzmanlarının işe alınmasının uzun vadeli kurumsal başarıya yaptığı önemli bir katkıdır ; doğru yapıldığında yönetici katılımı üretkenliği ve yöneticiyi elde tutmayı artırabilir ve kurumsal kültür oluşturabilir . Üst düzeyde işe alınan yöneticilerin yüzde 40'ı, etkili bir sosyalleşme olmadan 18 ay içinde atılıyor, başarısız oluyor veya işten ayrılıyor.

Yerleştirme, dışarıdan işe alınanlar veya kuruluş dışından işe alınanlar, yöneticiler için değerlidir . Bu bireylerin, resmi işe alım desteğinden yoksun olduklarında karmaşık durumlarda kişisel, organizasyonel ve rol risklerini ortaya çıkarmaları zor olabilir. Yerleştirme aynı zamanda yeni rollere terfi eden ve/veya bir iş biriminden diğerine transfer edilen yöneticiler için de önemli bir araçtır.

Çevrimiçi organizasyonlarda sosyalleşme

Sosyalleşmenin etkinliği, organizasyon içindeki yapıya ve iletişime, organizasyona katılma veya ayrılma kolaylığına bağlı olarak değişmektedir. Bunlar, çevrimiçi organizasyonların geleneksel organizasyonlardan farklılaştığı boyutlardır. Bu tür bir iletişim, diğer grup üyeleriyle sosyal ilişkilerin geliştirilmesini ve sürdürülmesini zorlaştırır ve örgütsel bağlılığı zayıflatır. Çevrimiçi topluluklara katılmak ve ayrılmak, genellikle geleneksel bir istihdam organizasyonundan daha az maliyetlidir ve bu da daha düşük düzeyde bağlılık ile sonuçlanır.

Çoğu çevrimiçi topluluktaki sosyalleşme süreçleri, geleneksel organizasyonlardaki sosyalleşmeyle karşılaştırıldığında gayri resmi ve bireyseldir. Örneğin, çevrimiçi topluluklardaki pusuya yatmış kişilerin, topluluğun mevcut üyeleri tarafından tanınmaları daha az olası olduğundan, genellikle resmi mentorluk fırsatları yoktur. Başka bir örnek, Vikipedi'deki görev odaklı grup olan WikiProjects, yeni üyeye nadiren bir akıl hocası atadıkları veya net yönergeler sağladıkları için kendilerine katılan yeni üyeleri sosyalleştirmek için nadiren kurumsal sosyalleşme taktiklerini kullanırlar. Üçüncü bir örnek, Python açık kaynaklı yazılım geliştirme topluluğuna yeni gelenlerin sosyalleşmesidir. Açık iş akışları ve farklı sosyal roller olmasına rağmen, sosyalleşme süreci hala gayri resmidir.

Uygulayıcılar için öneriler

MIT Sloan'daki akademisyenler, uygulayıcıların, bireysel yeni gelen özelliklerini dikkate alan ve rol netliği, öz-yeterlik, sosyal kabul ve bilginin gelişimini kolaylaştırmaya yardımcı olan bilgi arama gibi proaktif davranışları teşvik eden bir işe alım stratejisi tasarlamaları gerektiğini öne sürüyorlar. örgüt kültürüne bağlıdır. Araştırmalar, bunu yapmanın yüksek iş tatmini (kişinin yaptığı işin doğasından ne kadar keyif aldığı), örgütsel bağlılık (bir kişinin bir kuruluşa duyduğu bağ) ve çalışanlarda iş performansı gibi değerli sonuçlar ürettiğini tutarlı bir şekilde göstermiştir. ayrıca daha düşük ciro oranları ve düşük bırakma niyeti.

Yapı açısından, kanıtlar resmi kurumsallaşmış sosyalleşmenin en etkili işe alım yöntemi olduğunu göstermektedir. Bu tür programları tamamlayan yeni çalışanlar, bireyselleştirilmiş taktiklerden geçenlere kıyasla daha olumlu iş tutumları ve daha düşük ciro seviyeleri yaşama eğilimindedir. Kanıtlar, yüz yüze alıştırma tekniklerinin sanal olanlardan daha etkili olduğunu göstermektedir. Başlangıçta bir şirket için standart bilgisayar tabanlı oryantasyon programları kullanmak daha ucuz gibi görünse de, araştırmalar çalışanların yüz yüze oryantasyon yoluyla rolleri ve şirket kültürü hakkında daha fazla şey öğrendiğini göstermiştir.

Ayrıca bakınız

Referanslar

daha fazla okuma

• Ashforth, BE ve Saks, AM (1996). Sosyalleşme taktikleri: Yeni gelenlerin uyumu üzerinde boylamsal etkiler. Yönetim Akademisi Dergisi, 39, 149–178.
• Foste, EA ve Botero, IC (2012). Kişisel İtibar: Yukarıya Doğru İletişimin Yeni Çalışanlar Hakkındaki İzlenimler Üzerindeki Etkileri . Yönetim İletişimi Üç Aylık, 26(1), 48-73. doi : 10.1177/0893318911411039 .
• Gruman, JA, Saks, AM ve Zweig, DL (2006). Örgütsel sosyalleşme taktikleri ve yeni gelen proaktif davranışlar: Bütünleştirici bir çalışma. Mesleki Davranış Dergisi, 69, 90-104.
• Klein, HJ, Fan, J. ve Preacher, KJ (2006). Erken sosyalleşme deneyimlerinin içerik ustalığı ve sonuçları üzerindeki etkileri: Arabulucu bir yaklaşım. Mesleki Davranış Dergisi, 68, 96-115.
• Van Maanen, J. ve Schein, E, H. 1979. Örgütsel Sosyalleşme Teorisine Doğru. BM Staw(Ed.) Research in Organizational Behavior, 1, pp. 209–264, Greenwich, CT: JAI Press.