Big Bang'in benimsenmesi - Big bang adoption

Big bang benimsenmesi veya doğrudan geçiş , eski ve yeni sistemler arasında geçiş dönemi olmaksızın yeni bir sistemin anında benimsenmesidir .

Bir organizasyonda yeni bir sistemin uygulanması gerektiğinde , bu yeni sistemi benimsemenin üç farklı yolu vardır: büyük patlama benimseme, aşamalı benimseme ve paralel benimseme . Paralel benimseme durumunda eski ve yeni sistem paralel çalışır, böylece tüm kullanıcılar yeni sisteme alışabilir ve bu arada eski sistemi kullanarak işlerini yapabilir. Aşamalı benimseme, benimsemenin birkaç aşamada gerçekleşeceği anlamına gelir, bu nedenle her aşamadan sonra sistemin tamamen benimsenmesi biraz daha yakındır. Big Bang'in benimsenmesiyle, eski sistemi kullanmakla yeni sistemi kullanmak arasındaki geçiş tek bir tarihte gerçekleşir, sözde sistemin anında değiştirilmesi. Herkes aynı tarihte yeni sistemi kullanmaya başlar ve o andan itibaren eski sistem artık kullanılmayacaktır.

Big Bang'in benimsenmesinin avantajı, yeni sistemin değiştirdiği herhangi bir eski sistemle uyumlu veya bağlantılı olması gerekmemesidir. Bu, özellikle birden çok uyumsuz sistem üzerinde çalışan bir kuruluşta, yeni sistemin tasarımını önemli ölçüde basitleştirir. Bununla birlikte, büyük patlama benimseme türü diğer benimseme türlerinden daha risklidir çünkü yaklaşıma dahil edilen daha az öğrenme fırsatı vardır, bu nedenle büyük patlamaya ulaşmak için daha fazla hazırlık yapılması gerekir. Bu hazırlık, aşağıda Big Bang'in benimsenmesinin süreç-veri modeli ile açıklanacaktır.

Uygulama

Bir kez yönetim büyük patlama yöntemi kullanmaya karar ve bunun için gerekli olan değişiklikleri desteklemektedir, gerçek değişim süreci başlayabilir. Bu süreç birkaç adımdan oluşur: sistemi dönüştürmek, sistemin parçalarını serbest bırakmak ve gelecekteki kullanıcıları eğitmek .

Süreçteki faaliyetler, net bir şekilde belirtilmesi için aşağıdaki tabloda açıklanmıştır. Faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılan kavramlar büyük harflerle yazılmıştır.

Aktivite	Alt aktivite	Açıklama
Yönetimi hazırlayın (bkz. Benimseme)	Organizasyonel değişiklikleri belirleyin	Organizasyonel değişiklikler raporuyla sonuçlanan büyük patlamayı mümkün kılmak için gerçekleşmesi gerekecek değişiklikleri belirleme süreci
	Organizasyonel değişiklikler konusunda anlaşın	Büyük patlamayı uygulayabilmek için, bir anlaşma sözleşmesiyle sonuçlanan değişim planı konusunda mutabakata varılması gerekir. Anlaşma yoksa, yeni bir anlaşma toplantıları gereklidir veya bir anlaşma sözleşmesi oluşturulana kadar değişikliklerin defalarca farklı belirlenmesi gerekir.
Sistemi dönüştür	Gelecekteki kullanıcılar için planlama yapın	Yeni sistemle uğraşmak zorunda kalacak kişiler için bir plan oluşturun, böylece gerçekleşecek olaylara genel bir bakış elde ederler.
	Eski sistemden verileri dönüştürün	Yeni sistemde kullanılabilmesi için eski sistemden verileri dönüştürün (Koop, Rooimans ve de Theye, 2003)
	Verileri yeni sisteme yükleyin	Verileri dönüştürülen verileri yeni sisteme yükleyin
	Yeni sistemdeki verileri test edin	Verilerin yeni sistemde kullanılabilir olup olmayacağı bilinmesi için verileri test edin
	Çevrimdışı denemeleri yürütün	Sistemin doğru çalışıp çalışmayacağını kontrol etmek için sistem ve sistem kullanıcıları ile deneme yapın
	Geçerliliği doğrulamak için kontrol edin	Sistemin piyasaya sürülmeye hazır hale getirilebilmesi için geçerliliğinin kontrol edilmesi (Koop, Rooimans ve de Theye, 2003)
Yayın parçaları	Dönüştürülen veritabanını serbest bırak	Eski veritabanından dönüştürülen yeni veritabanını serbest bırakın
	Üretilen uygulamayı yayınla	Personel için üretilen uygulamayı serbest bırakın
	Yayın altyapısı	Yeni altyapıyı serbest bırakın
Kullanıcıları hazırlayın	Deneyimli personelin tamponunu koruyun	Yeni sistemi kullanma konusunda eğitilmesi gereken kişilerin görevlerini üstlenebilecek bir personel tamponu oluşturun, böylece günlük işler devam edebilir
	Kullanıcıları eğitin	Eğitimli kullanıcıların bir listesini oluşturmak için kullanıcıları sistemin büyük sürümüne hazırlık konusunda eğitin

Sistemi dönüştürün

İlk olarak, tüm evlat edinme süreci için bir plana ihtiyaç vardır. Plan, gelecekteki kullanıcıların ne olacağını ve belirli değişiklikleri ne zaman beklemeleri gerektiğini bilmelerini sağlar, bu da gereksiz belirsizlikleri önler ve dolayısıyla daha iyi bir çalışma ortamı yaratır. Plan, gerçek benimsemenin ne zaman gerçekleştiğini de netleştirir ve gelecekteki kullanıcılara bu değişikliğe hazırlanma fırsatı verir. Aşağıdaki model, faaliyetlerin (gri kutudaki) sonuçların (gri kutunun yanındaki kutularda) kısmi bir sonuca sahip olmasını sağladığını göstermektedir: dönüştürülmüş sistem

Plan yapıldığında ve herkes kendisinden ne beklendiğini bildiğinde, teknik değişim başlayabilir. Öncelikle eski verilerin yeni sistemdeki verilerle çalışabilecek bir forma dönüştürülmesi gerekmektedir (Koop, Rooimans ve de Theye, 2003). Daha sonra bu verilerin yeni sisteme yüklenmesi gerekir, bu da sözde yüklenmiş verilerle sonuçlanır. Bu yüklenen verilerin, verilerin verimliliğini kontrol etmek ve gelecekteki kullanıcıların anlayış düzeyini test etmek için test edilmesi gerekir. Sistem ve kullanıcıların birlikte çalışıp çalışamayacağını kontrol etmek için çevrimdışı denemelerin yapılması gerekir. Verimliliğin ve anlayışın test edilmesi gerekmekle kalmaz, aynı zamanda veri doğrulama düzeyini netleştirmek için geçerliliğin de test edilmesi gerekir. Veriler geçerli değilse, yönetimin değişiklikleri yeniden belirlemesi gerekir ve kuruluş Big Bang'in benimsenmesi için farklı bir yol hazırlamak.

Sistemin parçalarını serbest bırakın

Tüm veriler geçerliyse, sistemin ayrı bölümleri serbest bırakılabilir . Veritabanı yeni veri erişilebilir çok eski veritabanı ihtiyaçları dönüştürülür, tahliye edilecek. Daha sonra, üretilen uygulamanın yayınlanması gerekir, böylece yeni uygulama da kullanılabilir. Altyapı yepyeni sistemin de temizlemek olduğunu böylece serbest gerekenleri sistemi gibi görünecek ve her şey nasıl bağlandığını (Koop, Rooimans ve theye 2003 de). Bu aşamada, henüz yeni sistemi oluşturmayan, sadece bazı kısımlarını oluşturan ayrı parçalar yayınlanır. Tüm bunlar çevrim dışı olarak gerçekleşir: kullanıcılar hala eski sistem üzerinde çalışırken bunu yalnızca sistem geliştiricileri görür. Yukarıdaki model, serbest bırakılan parçalara yol açan sonuçları elde etmek için sistem denetleyicisi tarafından hangi faaliyetlerin gerçekleştirilmesi gerektiğini (gri kutuda) gösterir. Parçaların serbest bırakılması başarısız olursa, yönetimin yeni değişiklikleri yeniden belirlemesi gerekir (Bakınız Evlat Edinme ; Bir kuruluşu evlat edinme için hazırlama).

Kuruluşu sistemi kullanma konusunda eğitin

Ayrı parçaların serbest bırakılması başarılı olursa, bir sonraki adım kullanıcıları hazırlamak olacaktır. Tüm yeni sistemi tanıtabilmek, yani onu benimsemek için, tüm kullanıcıların yeni sistemle çalışma konusunda eğitilmesi gerekmektedir. Bir organizasyonun üretim seviyesi için çok büyük sonuçlar olmadan, herkesin eğitilmesi ancak eğitilmesi gereken kullanıcıların günlük işlerini devralabilecek deneyimli bir personel tamponunun olması durumunda mümkündür. Bu, eğitilmesi gereken tüm insanlar için işi devralabilecek personelin olacağı anlamına gelir, bu nedenle işin muazzam bir gecikmesi olmayacaktır. İnsan kaynakları departmanı, başvuru sahiplerini tampon için davet ederek deneyimli personelin tamponunu (gri kutudaki aktivite) oluşturacaktır. Daha sonra kullanıcılar eğitilebilir ve eğitimli kullanıcılar listelenebilir, böylece bir kullanıcı hazırlık raporu yazılabilir.

Kötü eğitim, FoxMeyer vakasının gösterdiği gibi bir organizasyon için kötü sonuçlara sahip olabilir (Scott, Vessey, 2000). Bu şirket, bir Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemini uygulamak için büyük patlama yöntemini kullandı . Yanlış eğitim verildi, kullanıcıların bunu zaten yeterince bildiği varsayıldı ve yanlış beceriler öğretildi. Dow Corning, büyük patlama ERP uygulaması sırasında gerekli becerileri edinme konusunda da büyük sorunlar yaşadı (Scott, Vessey, 2000). Yeni bir sistem kullanmak, çeşitli beceriler ve bilgiler gerektirir ve bu, bazı durumlarda geçişi yönetenler tarafından hafife alınmış gibi görünür.

Teknikler

Yeni bir sistemi uygulamak için birkaç teknik vardır. Evlat edinme aşaması, tüm uygulamanın yalnızca bir aşamasıdır. Regatta (Koop, Rooimans ve de Theye, 2003) örneğin sistemleri uygulamak için geliştirilmiş bir yöntemdir. Sogeti tarafından geliştirilen bu yöntem, bir değişikliği bir proje olarak ele alır ve bu projenin birkaç aşamasına, örneğin bir benimsemenin hazırlık aşaması ve bir uygulama yönteminin kabulüne odaklanır. SAP Uygulaması , SAP AG yazılımının uygulanması ve benimsenmesi konusunda uzmanlaşmış ve birkaç tekniğe bölünmüş başka bir tekniktir.

Riskler

Anlık geçiş nedeniyle, her şey sabit bir zaman çizelgesinde yapılmalıdır. Bu riskli bir operasyondur. Kuruluş buna henüz hazır olmayabilir, yanlış bir veri seti kullanılabilir veya deneyim eksikliği ve başlatma sorunları nedeniyle bilgi sistemi takılıp kalabilir. Ayrıca, beceriksiz bir geri dönüş yöntemi, Big Bang kullanan bir sistemin uygulanmasında bir risk olabilir (Koop, Rooimans ve de Theye, 2003).

İngiltere borsası, 1980'ler

1986 Londra Menkul Kıymetler Borsası Cuma gecesi kapandı ve bilgisayarların tümü ertesi Pazartesi sabahı açıldı. Bunun büyük kayıplara neden olduğu iddia edildi.

Dow Corning

Dow Corning, önceden belirli departmanlara odaklanan sistemleri kullanıyordu. Yönetim, yalnızca tek bir bilgi sistemi kullanacak, gerçekten küresel bir şirket olmak istediğine karar verdi: Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) sistemi. Bu yeni ERP sistemini benimsemek için, büyük patlama benimseme türünü kullandılar ve iş süreçlerini yeniden incelemek için önemli ölçüde zaman ve çaba harcadılar. Şirket, benimsenmeye hazırlandı ve yeni sistemi küresel organizasyonda kullanmadan önce ilk olarak üç pilot uygulama gerçekleştirdi. (Scott, Vessy, 2000)

Dow Corning, ilerlemeyi sürekli olarak izledi ve son tarihlerin karşılanacağından emin olmak için kararlar aldı. Bu ancak geri bildirim ve iyi iletişim ile mümkündü. (Scott, Vessey, 2000)

Diğer bir riskli strateji, bu sonuca nasıl ulaşılacağına ve kullanıcılar için öğrenme sürecini küçümsemeye değil, yalnızca sonuca odaklanmaktır. Öğrenmeyi veya bilgiyi planlamak çok zordur, ancak bunlar büyük patlama değişimini gerçekleştirebilmek için gereklidir.

FoxMeyer

FoxMeyer, rekabet avantajı elde etmek için büyük patlamayı kullanan iddialı depo otomasyon yazılımına sahip bir ERP sistemini benimsedi. Ancak FoxMeyer gerçekçi olmayan beklentilerle aşırı iyimser bir yönetime sahip görünüyordu: değişiklik çok büyük ve çok şiddetliydi. Bu, tüm çalışanlar için son teslim tarihlerini karşılamak için çok yüksek iş baskısı ile sonuçlandı. Dolayısıyla yönetimin gerçekçi olmayan beklentileri de bir risktir (Scott, Vessy, 2000).

FoxMeyer, hızlı ve etkili geri bildirim verebilmek için gerekli olan iletişim ve dikkati göstermekte başarısız oldu. Bunun yerine sorunları görmezden gelerek asgariye indirmeye çalıştılar ve muğlak geribildirimlerle sonuçlanan cesaret kırıcı eleştiriler yaptılar. Bu , örgütsel öğrenmeyi engelledi ve bu, bir örgütsel değişim sırasında çok önemli bir şeydi. Bu kadar kötü iletişim ve belirsiz geribildirim, büyük patlamayla bir sistemi benimserken de risktir (Scott, Vessey, 2000).

Ayrıca bakınız

Referanslar

Eason, K. (1988) Bilgi teknolojisi ve örgütsel değişim , Taylor & Francis.
Koop, R., Rooimans R., ve de Theye, M. (2003) Regatta: ICT uygulamaları , ayrıca , uitdaging voor een vier-met-stuurman , SDU Uitgeverij . ISBN 90-440-0575-8 .
Scott, JE, Vessey, I. (2000) "Kurumsal kaynak planlama sistemlerinin uygulanması: başarısızlıktan öğrenmenin rolü", Bilgi sistemleri sınırları , cilt 2 (2), s. 213–232.

Languages

In other projects