Canlılık eğrisi - Vitality curve

Bir canlılık eğrisi bir olan performans yönetimi bireyler sıralanmış ya da arkadaşları karşı puan yönünde çağrıda uygulama. Ayrıca yığın sıralaması , zorunlu sıralama ve rütbe ve yank olarak da adlandırılır . Öncülüğünü GE 'nin Jack Welch 1980'lerde, bu yararlı iç verimlilik etkileri olmuştur, ama iş hak nedeniyle tartışmalı kalmıştır ve ayrımcılık korkusu. Çok sayıda şirket bunu uyguluyor, ancak çoğunlukla doğrudan eleştiriden kaçınmak için gizlice.

genel bakış

General Electric'in eski başkanı ve CEO'su Jack Welch'in canlılık modeli, "20-70-10" bir sistem olarak tanımlandı. İş gücünün "ilk yüzde 20'si" en üretkendir ve %70'i ("hayati 70") yeterince çalışır. Diğer% 10 ( "taban 10") üretici olmayanlar ve gereken ateş .

Sıklıkla atıfta bulunulan "80-20 kuralı", aynı zamanda " Pareto ilkesi " veya " Ölümcül Azınlıklar Yasası" olarak da bilinir; burada suçların %80'i suçluların %20'si tarafından işlenir veya yararlı araştırma sonuçlarının %80'i üretilir. akademisyenlerin %20'si tarafından bu tür zorunlu sıralamalara bir örnektir. Bazı durumlarda bu tür "80-20" eğilimleri ortaya çıkar ve Pareto dağılım eğrisi daha eksiksiz bir temsildir.

Derecelendirmeler

2001 tarihli Jack: Straight from the Gut adlı kitabında Welch, "GE'nin işletmelerinin her birinin tüm üst düzey yöneticilerini sıralamasını" istediğini söylüyor. Özellikle, üst düzey yöneticiler "A", "B" ve "C" oyuncularına ayrıldı. Welch, kararların "her zaman kesin olmadığını" kabul etti.

Welch'e göre, "A" oyuncuları aşağıdaki özelliklere sahipti:

  • Tutkuyla dolu
  • "Bir şeyleri gerçekleştirmeye" kararlı
  • Her yerden fikirlere açık
  • Önlerinde çok "pist" ile kutsanmış
  • Sahip karizma , yetenek kendilerini ve başkalarını enerji vermeye
  • İşi aynı anda hem üretken hem de eğlenceli hale getirebilir
  • Liderliğin "dört Es"ini sergileyin:
    • Çok yüksek E nergy seviyeleri
    • Can E ortak hedefler etrafında nergize diğerleri
    • Zor kararlar vermek için " E dge"
    • Sürekli yeteneği E xecute

Hayati "B" oyuncuları vizyoner veya en azimli olmayabilirler , ancak grubun çoğunluğunu oluşturdukları için "hayati"dirler. Öte yandan, "C" oyuncuları yapımcı değildir. Serge Hovnanian'ın modeline göre, muhtemelen "enerji vermek" yerine "güçsüzleşmeleri" muhtemeldir. Erteleme , "C" oyuncularının ortak bir özelliğidir ve aynı zamanda vaatleri yerine getirememektir.

Sonuçlar

Welch, "A" oyuncularını promosyonlar, ikramiyeler ve hisse senedi seçenekleri gibi ödüllerle teşvik ederken, "C" oyuncularını kovmayı tavsiye ediyor . Bununla birlikte, bu tür ödüller "A" oyuncusunun toplam tazminatının anlamlı bir parçası haline gelirse, özellikle "A" oyuncusu olmanın ödülleri tahmin edilebilir ve yıllık inceleme sürecinin normal bir parçası gibi tekrarlanıyorsa, ters teşviklere yol açabilir. . Geniş tabanlı hisse senedi tazminatı norm olduğunda, sapkın teşviklerden kaçınmak zor olabilir.

Promosyonları maaş kesintilerine dönüştürmek

“A” oyuncularına verilen ödüller önemli olduğunda, bir terfiyi kabul etmek risk ekler. Örneğin, mevcut iş düzeyinde “A” olarak derecelendirilen bir çalışanı düşünün. Bir sonraki seviyeye terfi ettiklerinde, örnek seviyelerinde performans göstermeye devam ederler. Ancak daha yüksek beklentiler nedeniyle çalışan “B” derecesine sahip olabilir. Terfi öncesi performansa dayalı ödüller, terfiye eşlik eden zammı aşarsa, terfi, ücrette genel bir azalmadır. ( Peter ilkesini karşılaştırın ). Bu, çalışanın terfileri reddetmesi için bir teşvik yaratır.

sabotajı teşvik etmek

Canlılık eğrisi, en iyi adaylardan kaçınmak için akranların işe alınmasına dahil olan çalışanlar için teşvik yaratır. Mükemmel iş arkadaşları eklemenin kişisel etkisi, eğrinin "A" ucundaki daha fazla rekabettir. İşlerini sürdürecek kadar yetenekli, ancak başarılı olacak kadar yetenekli olmayan adaylar aramak bireyin kişisel çıkarınadır. Bu, “C” sıralamasının kotasını doldurmaya yardımcı olur ve kendilerini daha iyi sıralamaya sokar. Bu teşvik, iyi çalışanların iyi puanlar alması giderek zorlaştığından, ortalamanın altındaki yetenekler ortadan kalktıkça zamanla büyür. Basitçe "daha çok çalışmak", herkes yapıyorsa, iyi derecelendirmeler elde etmek için güvenilmez bir stratejidir.

Verimlilikte azalma

İş yükü zaten yüksekse ve bu canlılık eğrisi nedeniyle işgücü daha da azalıyorsa, işe alım yöneticileri iş yükünü yönetmek için mümkün olan en kısa sürede adayları işe alma baskısı altında olacaktır. Bu, değiştirdikleri “C” çalışanlarından daha düşük kalibreli adayların işe alınmasına neden olabilir ve böylece aslında kuruluştaki kaynakların genel kalitesini düşürür.

yaygınlık

Özellikle şirketler "yetenek değerlendirme sistemi" veya "performans prosedürü" gibi daha sıradan terimler kullanmaya başladıkları için, zorunlu sıralamanın ne kadar yaygın olduğunu ölçmek zor. Bununla birlikte, araştırma ve anekdotsal kanıtlar düşüş eğilimine işaret ediyor gibi görünüyor. Bloomberg Businessweek'teki 2006 tarihli bir makale , ABD şirketlerinin üçte birinin "çalışanlarını meslektaşlarıyla karşı karşıya getiren sistemlere göre değerlendirdiğini" tahmin ediyor. Kurumsal Verimlilik Enstitüsü'ne göre, ankete katılan şirketlerin %42'si 2009'da zorunlu bir sıralama kullandığını bildirdi. Ancak bu, 2011'de %14'e düştü.

Bununla birlikte, 2013'te bir insan kaynakları danışmanı, Fortune 500 şirketlerinin %30'unun hala bir tür sıralama sistemi kullandığını, ancak genellikle farklı bir ad altında olduğunu tahmin etti . Ancak WorldatWork tarafından 2013 yılında yapılan bir anket , ABD şirketlerinin yaklaşık %12'si tarafından kullanıldığını gösterirken , aynı yıl CEB tarafından yapılan bir başka anket , şirketlerin %29'u tarafından kullanıldığını ortaya koydu.

2015 CEB araştırmasına göre, Fortune 500 şirketlerinin %6'sı zorunlu sıralama sistemini terk etti, ancak kaç şirketin hala uyguladığına dair bir tahmin sağlamadı.

eleştiri

moral

Yığın sıralaması, çalışanları, Darwinci " en uygun olanın hayatta kalması " olarak tanımlanan bir şekilde iş arkadaşlarıyla karşı karşıya getirerek , çalışanların "motivasyonsuz ve ilgisiz hissetmelerine" ve "sinerji, yaratıcılık ve yenilik için yıkıcı olabilecek gereksiz iç rekabet yaratmalarına" yol açar. pazar yerinin tamamlanmasından odağı çekin". Ayrıca, olağanüstü yetenekli bir ekibe ait olan kişiler, daha az yetenekli bir ekibin parçası olduklarından daha düşük notlar verileceğini bildikleri takdirde, takımlarının belirli bir bölümünün yıpranmasına maruz kalabilirler.

Maliyet

CEB'ye göre , ortalama bir yönetici, eğitim ve değerlendirmeleri doldurma ve teslim etme dahil olmak üzere performans incelemeleriyle ilgili faaliyetlere yılda 200 saatten fazla zaman harcıyor. Performans yönetimi teknolojisinin maliyetini de ekleyen CEB, yaklaşık 10.000 çalışanı olan bir şirketin incelemelere yılda yaklaşık 35 milyon dolar harcadığını tahmin ediyor. Ek olarak, işten atılan çalışanlar rekabete taze yetenekler sağlar.

Ayrımcılık

Zorunlu sıralama sistemleri, önyargılı karar vermeye ve ayrımcılığa yol açabilir. Microsoft , Ford ve Conoco çalışanları, zorunlu sıralama sistemlerinin doğası gereği adaletsiz olduğunu söyleyerek işverenlerine dava açtılar çünkü "bazı çalışan gruplarını diğerlerine tercih ediyorlar: beyaz erkekleri siyahlara ve kadınlara, genç yöneticileri yaşlılara ve yabancı vatandaşlara. Amerikalılar". Örneğin, 2001 civarında Ford, %10, %80 ve %10'a önceden ayarlanmış kotalarla A, B ve C olmak üzere üç dereceli bir zorunlu sıralama sistemi kullandı. Bir sonra grup davası bu $ 10.500.000 razı dava, bu sistemi kullanarak durdu.

Ampirik kanıt eksikliği

Rob Enderle , "İnsanlar yerine ürünlere uygulandıktan sonra, hiçbir aklı başında kimse, zorunlu sıralama argümanını sürdüremez. Bunu otomobillere uygulayın ve gerçek kaliteye bakılmaksızın politikaya göre yüzde 20, hatta yüzde 10'u tatmin edici olmayan bir şekilde yapın ve Kötü kaliteyi kurumsallaştırdığınızı hemen anlarsınız. Bununla birlikte, insanlar, zorunlu sıralamanın yürüyen bir doğrulama yanlılığı örneği olduğu gerçeğine kör kalırlar ."

Jeffrey Pfeffer ve Robert I. Sutton , uygulamayı genel olarak kuruluşlar için yararlı olduğuna dair sınırlı deneysel kanıt olduğu gerekçesiyle eleştirdiler.

Travis Bradberry, "Bazı bireysel yetenekler doğal bir çan şeklindeki eğriyi takip eder, ancak iş performansı izlemez. Çalışanları önceden belirlenmiş bir sıralama sistemine uymaya zorladığınızda, üç şey yaparsınız: 1) insanların performansını yanlış değerlendirmek, 2) herkesi bir numara gibi hissettirmek ve 3) çalışanların zorunlu sistem nedeniyle kovulacaklarından korktuklarında güvensizlik ve memnuniyetsizlik yaratmak.Bu, her bir bireyi değerlendirmek için zor ve gerekli işlerden kaçınan tembel bir politikanın bir başka örneğidir. nesnel olarak, onun esasına göre."

Gerçekçi olmayan varsayımlar

Model, oyuncuların puanlarını değiştirmediğini varsayar. Uygulamada, bir "C" oyuncusu olarak seçilme korkusu bile bir çalışanın daha çok çalışmasına ve "C" oyuncularının sayısını azaltmasına neden olabilir.

Bazı eleştirmenler, 20-70-10 modelinin gerçek insan davranışını yansıtmada başarısız olduğuna inanıyor . Bir göreve atanan rastgele seçilmiş kişiler arasında böyle bir model doğru olabilir. Bununla birlikte, her yinelemede, çalışanların ortalama kalitesinin artacağını ve daha fazla "A" oyuncusu ve daha az "C" oyuncusu olacağını iddia ediyorlar. Sonunda, "C" oyuncuları işgücünün %10'undan daha azını oluşturur .

Stil, çalışanların oranı bir bölümden diğerine geçmesini zorlaştırabilir. Örneğin, bir şirketin Müşteri Hizmetleri bölümündeki bir "C" çalışanı, diğer bölümdeki "A" derecesi ile tutarlı yeteneklere sahip olsa bile, Pazarlama alanında bir iş başvurusunda bulunma konusunda dezavantajlı olacaktır.

Yönetim felsefesi

Bu rekabetçi bir organizasyon modelidir. Böyle bir köpek ye-köpek sosyal uyum yönteminin hem ahlakına hem de fiili etkinliğine yönelik eleştiriler geçerlidir. Modeldeki zorluklar şunları içerir: "C" oyuncu seçim yöntemleri; etkisi ofis siyaset ve alçaltılmış moral verimlilik, iletişim, ofis içi ilişkilere; ve hile yapmak. Rütbeye dayalı performans değerlendirmelerinin (eğitim ve istihdamda) acımasız ve etik olmayan davranışları teşvik ettiği söylenir. Virginia Üniversitesi'nden işletme profesörü Bruner şunları yazdı: " Enron'un kendi içinde sıkıntılı zamanlara girdiğini fark etmesiyle , rütbe ve yank daha politik ve arkadaş temelli bir sisteme dönüştü ". Zorunlu sıralama sistemlerinin, işbirliğini ve ekip çalışmasını engelleyen sıfır toplamlı bir oyun yaratarak çalışanların moralini baltaladığı söyleniyor . Ayrıca , çalışanlar arasındaki etkileşimleri karakterize eden karşılıklılık normlarını değiştirme eğilimindedirler . Adam Grant'in "verici", "alıcı" ve "eşleştirici kültürler" nosyonu açısından , zorunlu sıralama sistemlerinin, bireyler "veren kültür"ün çalışanlar arasında mevcut olmasını daha az olası hale getirdiği bulunmuştur. eşleştirici" veya "alıcı" davranışı.

İle Rütbe ve yank kontrastlar yönetim felsefeleri arasında W. Edwards Deming geniş etki alanları içinde, Japonya Çoğu sanayide, özellikle de Japonya'nın Dünya liderliği ile kredi olmuştur otomotiv endüstrisi. "Performansa göre değerlendirme, liyakat derecesi veya performansın yıllık gözden geçirilmesi", Deming'in Yedi Ölümcül Hastalık arasında listelenmiştir . Rank-and-yank'ın organizasyonun başarısını veya başarısızlığını bireysel işçinin omuzlarına koyduğu söylenebilir. Deming, örgütsel performansı temel olarak, çalışanların kendilerini içinde gömülü buldukları yönetim tarafından oluşturulan kurumsal sistemlerin ve süreçlerin bir işlevi olarak anlama ihtiyacını vurgular. Sözde liyakate dayalı değerlendirmeyi yanlış yönlendirilmiş ve yıkıcı olarak görüyor.

Özel örnekler

Göre Qualtrics CEO'su Ryan Smith, yığının rütbeli ve benzeri sistemler sıralaması için uygun olan satış personeli yönetimi bir ruhunun istediği kime arasında rekabet , ancak daha az elverişli mühendisleri yönetimi daha yakın teşvik etmek isteyebilir aralarında, işbirliği .

Bloomberg Businessweek tarafından alıntılanan 2006 MIT araştırmasına göre , zorunlu sıralama, işten çıkarmalar geçiren bir şirket için özellikle zararlı olabilir: "Şirket küçülürken, çan eğrisinin katı dağılımı, yöneticileri yüksek performanslı bir kişiyi vasat olarak etiketlemeye zorlar. Böyle yapay bir indirgeme ile motive olmayan yüksek performanslı bir oyuncu vasat gibi davranır. ”

MIT Araştırma Görevlisi Michael Schrage, zorunlu sıralama politikasının başarılı olan organizasyonlarda bile ters etkileri olduğunu savundu: "Sürekli kendini geliştirmeye ve bunu ölçmeye niyetli kuruluşlar, kaçınılmaz olarak bir değerlendirme paradoksu ile karşı karşıya kalırlar: Mükemmel çalışanlar geliştirmede ne kadar başarılı olurlarsa, daha önemsiz ve önemsiz hale gelen nedenler, birini diğerine ödüllendirmek için ortaya çıkar.Ters bir şekilde, gerçekten etkili nesnel çalışan değerlendirme kriterleri, nihayetinde, temelde keyfi ve öznel kriterlere dayanan personel kararlarına yol açar. En iyi çalışanların hepsine, bu hileli müzikal sandalye oyununda rekabet ederken bile birbirleriyle daha iyi işbirliği yapmaları gerektiği söylendi ."

Sistemi kullanan firmalar

Motorola'nın

Motorola , 1990'ların ortalarında Bireysel Onur Hakkı (IDE) adı verilen bir Canlılık Eğrisi planı başlattı. Çalışanların kurumdaki algısını sıralamak için önce altı, ardından dokuz ölçüm sorusu kullanıldı. 2000'den 2002'ye kadar plan, doğrudan 10-80-10 ölçüsü olan ve en düşük üreticileri "ayıklamak" ve en yüksek üreticileri ödüllendirmek ve çok az veya hiç ödül sunmayan PM (Performans Yönetimi) programına değiştirildi. orta düzey üreticilere tazminat. 1995 ve 2005 yılları arasında dünya genelinde yaklaşık 50.000 çalışan Motorola küresel işgücünden çıkarıldı ve bunların çoğu canlılık eğrisine atfedilebilir. Hisse senedi aynı dönemde büyük kayıplara uğradığı için ekonomi de önemli bir rol oynadı.

IBM

IBM , 2006'dan önce Kişisel İş Taahhütleri (PBC) adlı bir canlılık eğrisi programı kullanıyor. IBM için stratejinin ana itici gücü, sözde objektif bir mantık kullanarak işgücünü azaltmak ve personeli daha düşük maliyetli coğrafyalara kaydırmak. PBC süreci, hiyerarşinin en alt seviyelerinde uygulanan ve daha sonra daha yüksek seviyelerde iteratif olarak uygulanan bir kurumsal dağıtım hedefi ile başlar. Süreç, yöneticilerin çalışanları için sınırlı sayıda olumlu sıralama için rekabet ettiği toplantıları içerir. Dolayısıyla bir çalışanın derecelendirmesi yalnızca yöneticinin görüşüne değil, aynı zamanda yöneticinin "satış" konusundaki yeteneğine ve birinci kademe yöneticisinin ikinci kademe yönetici üzerinde ne kadar etkisi olduğuna (örneğin, birinci kademe yöneticisi yüksek olarak derecelendirilirse, yöneticinin çalışanlarının daha yüksek sıralarda yer alması daha olasıdır).

AIG

Önderliğinde Bob Benmosche , American International Group (AIG)% 10 /% 20 /% 50 /% 10 /% 10 arasında bir bölünme ile, 2010 yılında beş puan sistemi uygulanmaktadır. En yüksek %10 "1" olarak kabul edilir ve en büyük bonusları alır; sonraki %20'lik kısım "2"dir ve biraz daha küçük bonuslar alır; toplu, en küçük bonusları alan "3'lerden" oluşur. "4'ler" bonus almaz ve "5'ler" gelişmedikçe ateşlenir. AIG'nin insan kaynakları ve iletişimden sorumlu kıdemli başkan yardımcısı Jeffrey Hurd'e göre, "Bundan önce herkes ortalamanın üzerindeydi... Nerede durduğunuzu asla gerçekten bilmiyordunuz."

yahoo

Yahoo CEO'su Marissa Mayer , 2012'de "QPR" (üç aylık performans incelemesi) sistemini şu sıralamayı kullanarak başlattı: Büyük ölçüde Aşıyor (%10) Aşıyor (%25), Başarıyor (%50 ile en büyük havuz), Ara sıra Iskalıyor (%10) ve Iskalar (%5).

2013'ün dördüncü çeyreği için yeni bir versiyonda, kaynaklar yüzdelerin değiştiğini, ancak yalnızca birimler içindeki liderliğin takdirine bağlı olarak değiştiğini söyledi: Büyük ölçüde Aşıyor (%10), Aşıyor (%35), Başarıyor (%50), Ara Sıra Iskalıyor ( %5) ve Eksikler (%0). Bu yeni değerlendirme sistemi , 2013'ün dördüncü çeyreğinde 600 kişinin işten çıkarılmasıyla sonuçlandı .

Amazon

The New York Times'tan Alıntı

Amazon, yöneticilerin astların sıralamasını tartıştığı, duvara yansıtılan bir matristeki kutulara adlar atadığı ve yeniden atadığı yıllık bir Organizasyon Düzeyi İncelemesi düzenler. Son yıllarda, Microsoft, General Electric ve Accenture Consulting de dahil olmak üzere diğer büyük şirketler, genellikle yığın sıralama veya "sırala ve çek" olarak adlandırılan uygulamayı bıraktılar, çünkü bu, yöneticileri değerli yeteneklerden sadece tanışmak için kurtulmaya zorlayabilir. kotalar.

Gözden geçirme toplantısı, performansı üst düzey yöneticilerin önünde tartışılan alt düzey çalışanların tartışılmasıyla başlar. Saatler geçtikçe, art arda gelen yöneticiler, kalanların kaderlerini belirleyeceğini bilerek odayı terk eder.

Hazırlık yapmak bir davaya hazırlanmak gibidir, diyor birçok denetçi: Takımlarının iyi üyelerini kaybetmemek için - ki bu da kıyameti heceleyebilir - haksız yere suçlananları savunmak ve rakip grupların üyelerini suçlamak için kağıt izlerle donanmış olarak gelmeleri gerekir. Veya daha önemli oyuncuları korumak için kurbanlık kuzuları seçme stratejisini benimsiyorlar. Perakende bölümünde altı yıl geçiren bir pazarlamacı, "İnsanları diplomatik olarak otobüsün altına atmayı öğreniyorsunuz" dedi. "Korkunç bir duygu." [...]

Amazon'daki birçok kadın, cinsiyet farkını – Facebook, Google veya Walmart'ın aksine, şu anda en üst düzey liderlik ekibinde tek bir kadın yok – rekabet ve eleme sistemine bağlıyor. [...]

Yerel işe alım uzmanları, Amazon çıkışlarından gelen çalışanların iş etiği nedeniyle oldukça arzu edildiğini söylüyor. Son yıllarda Facebook gibi şirketler Seattle'da büyük ofisler açtılar ve Amazon çıkışından faydalanıyorlar.

Ancak işe alım yapanlar, diğer işletmelerin Amazon işçileri getirmek konusunda bazen temkinli olduklarını çünkü çok mücadeleci olmaları için eğitildiklerini söylüyorlar. Amazon çalışanları için alaycı yerel takma ad "Amholes" - hırçın ve iş takıntılı.

Diğer şirketler

Sistemi kullanan diğer şirketler arasında Capital One , State Farm Mutual Automobile Insurance Company , Epic Systems , Ernst & Young , ExxonMobil , Dow Chemical , LendingTree , GlaxoSmithKline , Dell , Cisco Systems , Walmart eCommerce , Hewlett-Packard , L3Harris Technologies , Lucent , Lonza , Goodyear Tire , Goldman Sachs , JP Morgan Chase & Co. , American Express , Sun Microsystems , Nordstrom , Honeywell , Yandex , Conoco , Teradata Corporation , US Bank ve Bank of New York Mellon .

Eski şirketler

Enron

Enron tüccarları da genellikle istenen sonuçları vermedikleri takdirde kovulma tehdidi altındaydı. Muhasebe skandalları en çok şirketin ölümüyle ilişkilendirilse de, daha sonra düşüşün bir kısmının, kısmen işlerini korumaya yardımcı olmak için sonuçları şişiren çalışanlara atfedildiği ortaya çıktı. Enron'un politikası Enron: The Smartest Guys in the Room'da açıklanmıştır .

Microsoft

2000'lerden beri Microsoft , canlılık eğrisine benzer bir yığın sıralama sistemi kullandı. Birçok Microsoft yöneticisi, şirketin "süper yıldızlarının, sıralamada zarar görme korkusuyla diğer birinci sınıf geliştiricilerle çalışmaktan kaçınmak için ellerinden gelen her şeyi yaptığını" ve çalışanların bundan daha fazla endişe duyduğundan, sıralamanın yeniliği boğduğunu belirtti. akranları veya rakip projeleri, yeni icatlar önermekten daha başarısız oldular ve şirketi "birçok teknoloji trendini yakalayamayan, işbirliği yapmayan derebeyliklerin bir koleksiyonuna" dönüştürdüler. Yığın sıralama sistemi, Microsoft'ta uzun bir süre nispeten gizliydi; yönetici olmayan çalışanların bunu bilmiyormuş gibi yapmaları gerekiyordu.

Microsoft , 2001 gibi erken bir tarihte zorunlu sıralama sistemiyle ilgili davalara karışmıştı. Kötü niyetli kişiler, sistemin küçük gruplar halinde kullanılmasının doğası gereği adaletsiz olduğunu ve gerçek teknik liyakat yerine daha fazla sosyalleşen çalışanları tercih ettiğini savundu. O sırada Microsoft, Microsoft'un insan kaynakları kıdemli başkan yardımcısı Deborah Willingham aracılığıyla, böyle bir "yığın sıralaması" sistemine sahip olmadığını resmen iddia etti.

2006 yılında Microsoft , yoğun iç eleştirilere rağmen bir canlılık eğrisi kullanmaya başladı. Şirketin içinde anonim bir blogcu olan Who da'Punk'ın Mini-Microsoft blogunda "eğri" hakkındaki gönderileri, diğer varsayılan çalışanlar tarafından sıcak bir yorum konusu haline geldi.

Bir kaynağa göre, 1996 yılına kadar Microsoft, yöneticilerin daha yüksek performans gösterenleri elde tutmak için kasıtlı olarak ortalamanın altında çalışanları elde tutmalarına yol açan bir yığın sıralama sistemini zaten benimsemişti:

Microsoft yöneticilerinin genellikle incelemeleri aşağıdaki oranlara göre ayırması beklenir: Yüzde 25'i 3.0 veya daha düşük; yüzde 40'ı 3.5 alıyor; ve yüzde 35'i 4.0 veya daha iyisini alıyor. Çok fazla ardışık 3.0 incelemesi olan çalışanlara, şirkette başka bir pozisyon bulmaları veya işten çıkarılmaları için altı ay verilir. Değerli veya yetenekli insanlarla çok ağır olan bir yönetici, onlara 3,0 değerlendirme vermek zorunda kalmak istemez. Bu yüzden bu yöneticiler, tutmak istedikleri çalışanlar için daha yüksek incelemeleri kurtarmak için birkaç ekstra ölü odun levhası tuttu.

21 Nisan 2011 tarihinde tüm Microsoft çalışanlarına yönelik bir notta, CEO Steve Ballmer , şirketin performans değerlendirmesinin canlılık eğrisi modelini açık hale getireceğini duyurdu: "Bu değişikliği, tüm çalışanların aralarında net, basit ve öngörülebilir bir bağlantı görmesi için yapıyoruz. performansları, derecelendirmeleri ve tazminatları". Yeni model, yönetimin raporlarını sıralamak için kullandığı, her biri önceden tanımlanmış bir boyutta (%20, %20, %40, %13 ve %7) 5 kovaya sahipti. Tüm tazminat ayarlamaları, kovaya göre önceden tanımlandı ve alt kovadaki çalışanlar, yakında çekilebileceklerini anlayacakları için pozisyonlarını değiştirmeye uygun değildi.

Ballmer'ın 12 Kasım 2013'te ayrıldığını açıklamasının ardından, Microsoft'un İK şefi Lisa Brummel, uygulamayı bıraktıklarını açıkladı.

Microsoft'taki uygulama, Kurt Eichenwald'ın "Microsoft'un Kayıp On Yılı" başlıklı 2012 Vanity Fair makalesinin ardından medyanın önemli bir ilgi odağı haline geldi . The New York Times Bits blogundaki Nick Wingfield'ın müteakip makalesine göre , "Bu hikaye yığın sıralamasının zararlı etkilerini pek çok Microsoft çalışanının gözünde abartmış olsa da, diğer pek çok kişinin görüşlerini açıkça temsil ediyordu... Orada çalışan insanlara göre, Microsoft'un eski çalışan inceleme sistemi şirkette yüksek sesle yankılandı... İsminin açıklanmaması koşuluyla [Wingfield ile] konuşan yönetici, Bayan Brummel'in şunları söylediğini hatırladı: "Umarım bizim hakkımızda başka bir makale okumam gerekmez. sistemi tekrar gözden geçirin."

Genel elektrik

General Electric, açık ara kurumsal yönetim biçimini kullanan en ünlü şirketti. Bununla birlikte, Welch'in şirketten ayrılmasından bu yana, takım oluşturmaya daha fazla önem verilerek, alttaki %10'un ortadan kaldırılmasına daha az vurgu yapıldı. Welch'in liderliği sırasında, sistem "rütbe ve yank" olarak adlandırıldı. New York Times , 2015 yılında şirketin değerlendirme yöntemini bıraktığını bildirdi.

Diğer şirketler

Sistemi daha önce kullanan ancak terk eden şirketler arasında Ford (2001), Adobe Systems (2012), Medtronic , Kelly Services , New York Life , Juniper Networks , Accenture (2016), Goldman Sachs (2016) ve Gap Inc.

Ayrıca bakınız

Referanslar

Dış bağlantılar

Nesne