Geçici yönetim - Interim management

Geçici yönetim , yönetim kaynaklarının ve becerilerinin geçici olarak sağlanmasıdır. Geçici yönetim, bir kuruluş içindeki bir geçiş, kriz veya değişim dönemini yönetmek için kanıtlanmış ağır bir geçici üst düzey yöneticinin kısa vadeli görevi olarak görülebilir . Bu durumda, kısa sürede kalıcı bir rol bulmak gereksiz veya imkansız olabilir. Ayrıca, dahili olarak söz konusu pozisyona uygun veya bu pozisyona girmeye müsait kimse olmayabilir.

Tarih

Tarihsel öncüller, eski Romalı kamu görevlilerinin (Latince: publicanus , çoğul: publicani ) veya 'Romalı müteahhitlerin' kamu binaları inşa etmek veya bakımını yapmak, denizaşırı ülkelere ordu tedarik etmek veya belirli vergileri (ondalık ve gümrük gibi) toplamakla meşgul oldukları antik Roma zamanlarından gelir. . Sözleşmelere izin vermek için bu sistem, MÖ 3. yüzyılda iyi bir şekilde kurulmuştur.

Kalıcı geç 1970'lerin, orta başlayan geçici yönetim modern pratik çalışanları içinde Hollanda'da uzun bildirim süresini tarafından korunan ve şirketler için büyük maliyetler karşı karşıya çalışanları sonlandırma . Geçici yöneticileri işe almak ideal bir çözüm gibi görünüyordu.

Geçici Yönetim, firma tarafından yönetilen strateji projelerinde yer alan tavsiyelerin operasyonel olarak tamamlanması ve uygulanması olarak Hollandalı danışmanlık firması Boer ve Croon tarafından Avrupa'da ilk kez tanıtıldı . Yöneticileri işe alma ve işten çıkarmada aşırı katılıkla ve aşırı esneklik ve hız ihtiyacıyla karşı karşıya kalındığında, üst yönetim becerilerini kısa sürede ve sınırlı sürelerle elden çıkarmanın çözümü ideal gibi görünüyordu.

Hollanda'da bu hizmetin başarısının bir sonucu olarak, Boer ve Croon Şubat 1987'de imzalanmış, bir Ortak Yönetim Arama firması ile Girişim Egon Zehnder Uluslararası ve Özel Sermaye fonu Euroventures ile, yeni bir iş girişimi başlatmak için “EIM - Kapsamı, Egon Zehnder ofislerinin uluslararası ağı sayesinde Interim Management hizmetini dünyaya yaymak olan Executive Interim Management” .

1980'lerden bu yana, kuruluşlar için bir kaynak sağlama aracı olarak geçici yöneticilerin kavramı ve kullanımı, akademik araştırmacıların ve politika yapıcıların yanı sıra uygulayıcıların da dikkatini çekmiştir. 1984'te Atkinson, uluslararası temelde farklı sözleşme ilişkileri (esneklik) biçimlerini kullanarak hem çekirdek hem de çevresel bir işgücünü içeren bir organizasyon tasarımının ortaya çıktığını öne sürdü. Daha ileri çalışma örnekleri arasında geçici, sözleşmeli ve yarı zamanlı çalışmaya bakan Kalleberg (2000); ve Bosch (2004) Batı Avrupa “istihdam” ilişkilerine bakıyor.

Jeopolitik bir değişimden yararlanan geçici yönetimin iyi bir örneği, 1989'dan sonra Doğu ve Batı'nın yeniden birleşmesinden sonra Alman özelleştirme ajansı tarafından kullanılmasıydı. Doğu Almanya'daki geçici yöneticiler için gerekli yönetim ve liderlik yetkinliklerini uygulamaları için talep yaratıldı. eski devlete ait şirketleri yeniden yapılandırmak. 1990'larda Almanya'da ekonomi birleşme, durgunluk ve bunun sonucunda 'yeni' ekonomiye yönelik iddialı ekonomik tahminlerle mücadele ederken talep artmaya devam etti. Bruns'ın (2006) bahsettiği öne çıkan bir örnek, 2001 yılında Alman Telekom AG'nin geçici CEO'su olarak Helmut Sihler'in atanmasıydı.

değer önerisi

Geçici yönetim teklifini müşteri kuruluşlar için giderek daha popüler ve uygun maliyetli hale getiren birkaç faktör vardır. Bu faktörler, geçici yöneticilerin müşterilerine sunduğu bir 'değer önerisi' olarak nitelendirilir.

Geçici yönetimin (geçici işçiler, serbest çalışanlar, müteahhitler ve danışmanlar ile) marjlarında bazı farklılıklar olmasına rağmen, aşağıdaki faktörler geçici yönetim değer teklifinin tipik özellikleridir:

  1. Geçici yöneticiler, zaman kısıtlamaları çok önemli olduğunda gerekli olan haftalar veya aylar yerine günler içinde yerinde olabilir. Durumla hemen ilgilenmeye alıştıkları için, bir müşteri organizasyonuna katıldıktan sonra hızla etkili olurlar. Deneyim ve uzmanlıkları nedeniyle, geçici yöneticiler de görevleri etkin ve hızlı bir şekilde yürütür ve tamamlar.
  2. Geçici yöneticiler tipik olarak müşteri organizasyonunda üst düzey bir seviyede çalışırlar ve üstlendikleri roller için çoğu zaman makul bir şekilde fazla niteliklidirler. Belirli bir beceri boşluğunu veya problemini ele almak için genellikle başka türlü yerinde olmayan beceri ve bilgileri getirirler. Deneyimleri ve uzmanlıkları, üretken olmalarını ve başlangıçtan itibaren fark edilebilir bir etki yaratmalarını sağlayarak başarı olasılığını en üst düzeye çıkarır.
  3. Şirket politikası veya kültürü tarafından engellenmeyen geçici yöneticiler, yeni bir bakış açısı sağlar ve iş için en iyisinin ne olduğuna konsantre olabilir. Bağımsız operatörler olarak, görevdeki yönetim ekibine tehdit oluşturmadan dürüstçe katkıda bulunabilirler. Daha büyük bir işletmenin parçası olmadıkları için, görevlerini gereksiz yere uzatmaya zorlanmazlar.
  4. Tamamen danışmanlık rolü üstlenmek yerine, geçici yöneticiler belirli bir işi veya projeyi yönetmekten sorumlu yöneticilerdir. Sonuçlardan sorumludurlar.
  5. Yönetim kurulu düzeyinde veya yakınında faaliyet göstermek, geçici yöneticilere bir şirket içinde önemli bir değişiklik veya geçişi etkileme yetkisi ve güvenilirliği verir. Bir 'geçici'nin aksine, sadece 'kaleyi tutmak' için orada değiller. İşin ve alınacak kararların zor olduğu durumlarda bile uzmanlıkları ve yaklaşımları sonucunda müşteri organizasyona aktif olarak değer katarlar.
  6. Geçici yöneticiler, bir müşteriye anlamlı bir 'yatırım getirisi' sağlayan bir sonuç, çözüm, hizmet veya riski azaltmaya yardımcı olmak için becerilerini ve uzmanlıklarını kullanarak değer katar. Geçici yöneticilere, sadece katılım temelinde değil, gerçekleştirilmekte olan ve teslim edilen amaç ve hedeflerin anlaşılmasına göre ödeme yapılır.
  7. Geçici yöneticiler yüksek profesyonel standartları korurlar çünkü gelecekteki çalışmaları tavsiyelere ve başarılı bir geçmişe dayalıdır. Bu nedenle üstlendikleri görevlerin başarısında payları vardır. Bu, aynı zamanda ' kalıcı iş ' arayan veya sadece bir günlük ücretle veya görev sürelerini uzatmayla motive olabilen diğer 'geçici işçilerle' olumlu bir şekilde tezat oluşturuyor .
  8. Geçici yöneticiler kısmi veya yarı zamanlı olarak çalışabilirler. Özellikle daha küçük organizasyonlarda becerileri haftada sadece bir veya iki gün gerekli olabilir. Fraksiyonel İcra onlar sadece ihtiyaç duydukları için ödeme olarak şirketlerin para tasarrufu sağlar.

Atama yaşam döngüsü

Ara atamalar, değişiklik yönetimini, 'boşluk' atamalarını, proje yönetimini ve geri dönüş yönetimini kapsayan kapsam ve gereksinimler bakımından farklılık gösterir. 'Atama yaşam döngüsünün' aşağıdaki aşamaları, geçici yöneticilerin bir göreve nasıl girdiklerine, fiili uygulamaya nasıl ulaştıklarına ve gerçekleştirdiğine ve son olarak atamadan nasıl çıktıklarına ilişkin tipiktir. Görev, daha uzun vadeli hedeflere ulaşmak için kaynakları kullanılabilir hale getirmek için bir plan içermelidir.

İlk aşamalar, proje yönetimi ile sonraki aşamalarda olduğu gibi danışmanlıkla çok ortak noktaya sahiptir , ancak geçici yöneticilerin başarılı bir analiz ve uygun bir çözümün sunulması için sahip oldukları hesap verebilirlik ve sorumluluk, bu aşamaları geçici yönetim yaklaşımının benzersiz bir şekilde tipik yapan şeydir.

  1. giriş. Potansiyel müşteri ve Geçici, ilk teması kurar ve müşterinin durumu ele almak için geçici yöneticiyi görevlendirmeye (ya da etmemeye) karar vermesi için gerekliliği yeterince araştırır. Bu muhtemelen müşterinin ne istediğini düşündüğüne ve geçici yöneticinin katkısının kapsamına ilişkin bir 'ön' değerlendirmeyi içerir. Ayrıca, geçici yöneticinin iş için doğru kişi olduğundan emin olmak için bir durum tespiti ve görüşme sürecini de içermesi muhtemeldir. Tipik olarak giriş aşaması, bir veya daha fazla ilk toplantıda gerçekleşir ve geçici yöneticinin geçici katılımıyla sonuçlanır.
  2. Teşhis. Geçici yönetici, mevcut durumu, nasıl ortaya çıktığını, değişen paydaşların gereksinimlerinin neler olduğunu anlamak için araştırır . Bu aşamada, 'durumun ne olduğuna' ilişkin daha ayrıntılı bir anlayış ve buna yönelik yaklaşımlar oluşturulur. Bu aşamada, müşteri tarafından başlangıçta vurgulanandan farklı konular veya sorunlar ortaya çıkabilir. Bir 'boşluk' atamasında bu teşhis, acil sorunların ele alınmasıyla eşzamanlı olarak çalışabilir. Tipik olarak tanı aşaması birkaç gün sürer.
  3. Teklif. Geçici yönetici, ara görev hedefleri ve planı olarak hizmet eden daha ayrıntılı bir teklif sunar. Bu, 'giriş'te belirlenen ön planlardan önemli ölçüde farklıysa, çözüm, geçici yöneticiden farklı gereksinimleri veya muhtemelen görevin sona ermesini içerebilir. Bu 'teklif'in, geçici yöneticinin uzmanlığı temelinde müşterinin durumu anlamasını zorlaştırması yaygın bir durumdur. Geçici yönetici, ilk başta talep edileni otomatik olarak değil, en etkili olması muhtemel bir çözüm önerme sorumluluğunu üstlenir. Bir 'boşluk ataması' durumunda, böyle bir teklif, geçici yöneticinin nasıl bir 'güvenli el' olduğunu basitçe özetleyebilir.
  4. uygulama. Geçici yönetici, müdahaleyi, projeyi veya çözümü yönetir, ilerlemeyi takip eder ve müşteriyle periyodik geri bildirim incelemeleri yürütür. Bu aşamada, geçici yöneticiler özellikle uzmanlıklarını, hesap verebilirliklerini ve etkinliklerini örneklendirirler. Göreve bağlı olarak, bağımsız bir uygulayıcı olarak kalırken duruma gerektiği kadar yaklaşırlar. Ekipleri ve projeleri yönetebilir, krizler ve değişikliklerle başa çıkabilir veya basitçe 'kaleyi elinde tutabilirler'.
  5. Çıkış. Proje sonuna yaklaşan geçici yönetici, hedeflere ulaşıldığından, müşterinin memnun olduğundan emin olur. Bu aşama, 'bilgi devri ve eğitim', 'olağan iş' haleflerinin belirlenmesi ve tedarik edilmesi ve süreçte 'öğrenilen derslerin paylaşılması' içerebilir. Geçici yönetici, sadece kendi görev süresinin uzunluğuna değil, görevin başarısına odaklanır, bu da bu aşamanın profesyonel ve objektif olarak taşınabileceği anlamına gelir. Genellikle bu, geçici yönetici/müşteri ilişkisinin sonu olur. Bazen geçici yöneticiler ara sıra 'ad hoc' danışmanlık vermeye devam edebilir. Bazen geçici yönetici, 'yaşam döngüsünü' yeniden başlatarak, devam eden veya daha ileri bir görevle yeniden görevlendirilir .

kullanır

Geçici bir yöneticiye ihtiyaç duyulmasına neden olabilecek bir dizi farklı iş durumu vardır. Tipik olarak bunlar, kriz yönetimi , ani ayrılma, hastalık, ölüm, değişiklik yönetimi, değişiklik veya geçiş yönetimi , başlangıç ve ölçek büyütme işleri, ücretli izinler , MBO'lar ve halka arzlar , birleşmeler ve satın almalar ve proje yönetimi gibi durumlar olabilir . Bir geçici yöneticinin işlevleri neredeyse sınırsızdır, bu nedenle bir geçici yöneticinin beceri setinin kapsamı oldukça benzersizdir.

Geçici yönetim kavramı Birleşik Krallık, Almanya ve Belçika'da kök salmış ve başka yerlerde, özellikle de Avustralya, ABD, Fransa ve İrlanda'da yayılmaktadır. Michael Page Interim yönetimine göre İspanya'da işe alım 2011'de %68 arttı ve 2013'ten beri "Association Interim Management Spain" adında bir ilk dernek var. Nijerya'da Kurumsal ve Geçici Yönetim Enstitüsü, Federal Eğitim Bakanlığı tarafından onaylanmıştır ve Afrika'da Kurumsal ve Geçici Yönetim uygulamasını teşvik etmek için 1990 tarihli 1 Nolu Federal Hükümet Kararnamesi uyarınca kurulmuştur.

Ağ

INIMA - Uluslararası Geçici Yönetici Dernekleri Ağı Aralık 2020'de başladı.

Tüm önde gelen Avrupa Geçici Yönetici dernekleri INIMA'nın ortaklarıdır. 9 ülkeyi ve çoğu Uluslararası olarak faaliyet gösteren 2500'den fazla geçici yöneticiyi temsil etmektedirler. INIMA, Geçici Yöneticiler için Geçici Yöneticiler tarafından yürütüldüğü için sağlayıcılar tarafından oluşturulan mevcut uluslararası ağlardan farklıdır.

INIMA, ortakları ortak ilkeleri, değerleri ve davranış kurallarını paylaşan kar amacı gütmeyen bir kuruluş olarak Uluslararası Geçici Yönetici Dernekleri Ağı olmayı hedeflemektedir. INIMA, Geçici Yönetim mesleğini ilerletmek ve INIMA ortak birliklerinin üyeleri arasında bilgi alışverişini kolaylaştırmak için sınır ötesi işbirliğini destekler. INIMA iletişimi teşvik edecek ve deneyimleri, en iyi uygulamaları ve yetkinlikleri paylaşacaktır.

Ayrıca bakınız

Referanslar