İşlevsel liderlik modeli - Functional leadership model

John Adair'in Eylem Merkezli Liderlik Modeli

İşlevsel liderlik teorisi (Hackman ve Walton, 1986; McGrath, 1962), organizasyonel veya birim etkililiğine katkıda bulunması beklenen belirli lider davranışlarını ele alan bir teoridir. Bu teori, liderin asıl görevinin, grup ihtiyaçları için gerekli olan her şeyin halledildiğini görmek olduğunu savunur; bu nedenle, bir liderin grup etkinliğine ve uyumuna katkıda bulunduğunda işini iyi yaptığı söylenebilir.

İşlevsel liderlik teorileri, başarılı liderleri inceleyerek ve gösterdikleri eylem ve davranışları belirleyerek geliştirilir. Büyük miktarda veri içeren büyük araştırmalar, liderlerin gerçekte ne yaptıklarını, yani eylemlerini veya işlevlerini başarılı sonuçlarıyla ilişkilendirmeyi mümkün kılar.

İşlevsel liderlik modelinde liderlik, bir kişiye değil, işleri yapan grubun bir dizi davranışına dayanır . Grubun herhangi bir üyesi bu davranışları gerçekleştirebilir, böylece herhangi bir üye liderliğe katılabilir. İşlevsel liderlik teorisi, resmi olarak bir liderlik rolü atandığından ziyade bir organizasyonun veya görevin nasıl yönetildiğine daha fazla vurgu yapar .

Birçok liderlik geliştirme programında kullanılan en iyi bilinen ve en etkili işlevsel liderlik teorilerinden biri John Adair'in "Eylem Merkezli Liderlik"tir.

John Adair, birbiriyle örtüşen bağlantı çevrelerine sahip bir Eylem Merkezli Liderlik modeli geliştirdi, çünkü:

  • Görev yalnızca ekibi tarafından değil, bir kişi tarafından yapılabilir
  • Takım tüm bireyler tamamen geliştirilirse sadece mükemmel görev performansı elde edebilirsiniz
  • bireylerin meydan ve motive edilmesi görevi gerek

Adair'in modeli , liderlerin yaptıklarına odaklanarak özellik teorisine meydan okudu . Liderliğin öğretilebileceğini ve bir kişinin sahip olduğu özelliklere bağlı olmadığını gösterdi.

Liderliğin sekiz işlevi

Adair, ekip liderlerinin sorumlu olduğu aşağıdaki 8 temel işlevi not etti. (Örnekler parantez içinde verilmiştir)

  1. Görevi tanımlama ( SMART hedefleri aracılığıyla net hedefler belirleyerek)
  2. Planlama , (görevi başarmak için alternatif yollara bakarak ve sorun olması durumunda acil durum planlarına sahip olarak)
  3. Ekibi bilgilendirmek , (doğru ekip iklimini oluşturarak, sinerjiyi teşvik ederek ve her bir bireyi iyi tanıyarak en iyi şekilde yararlanarak)
  4. Olanları kontrol etmek (minimum kaynaklardan maksimum sonuç alma açısından verimli olmak)
  5. Sonuçların değerlendirilmesi ( sonuçları değerlendirerek ve performansın nasıl iyileştirileceğini belirleyerek)
  6. Bireyleri motive etmek, (hem ödüller hem de teşvikler gibi dış motivasyonları kullanarak ve ayrıca her takım oyuncusu adına dahili motive edicileri ortaya çıkararak)
  7. İnsanları organize etmek (iyi zaman yönetimi, kişisel gelişim ve yetki devri yoluyla kendini ve başkalarını organize ederek)
  8. Örnek olmak , (insanların liderlerini gözlemlediğini ve yaptıklarını kopyaladığını kabul ederek).

Modelin eleştirisi

Bazı insanlar Adair'in Üç Çember Modelini çok basit ve 1970'lerde geliştirildiği için modası geçmiş olduğunu düşünüyor.

Doğaya karşı yetiştirme tartışması için çıkarımlar

Liderlerin doğup doğmadığı sorusu, insan davranışının doğadan mı yoksa yetiştirilmeden mi kaynaklandığı sorusunun tamamının bir parçasıdır . İşlevsel liderlik teorisinden, bir kişi bir şeyi yapabiliyorsa diğerlerinin de öğrenebileceği inancına kısa bir sıçramadır. Liderlerin yaratıldığı ve liderlik için gerekli özelliklerle doğması gerekmediği ima, liderlik gelişimi olasılığını açtı.

Referanslar

  • http://www.johnadair.co.uk/profiles.html
  • Hackman, JR ve Walton, RE (1986). Organizasyonlarda lider gruplar. PS Goodman, & Associates'te (Ed.), Etkili çalışma grupları tasarlama
  • (s. 72–119). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
  • McGrath, JE (1962). Liderlik davranışı: Liderlik eğitimi için gereklilikler. ABD Kamu Hizmeti Komisyonu Kariyer Ofisi için hazırlandı
  • Geliştirme, Washington, DC. ⁎
  • Adair, J. (1973) Eylem Merkezli Liderlik. New York, : McGraw-Hill.
  • AstraZeneca (1999) AstaZeneca'da Liderlik. AstraZeneca HR, Aralık 1999.
  • Bass, B. (1985) Beklentilerin Ötesinde Liderlik ve Performans. New York: Özgür Basın.
  • Bergmann, H., Hurson, K. ve Russ-Eft, D. (1999) herkes bir Lider: Yeni işyeri için bir taban modeli. New York: John Wiley ve Oğulları.
  • Blackler, F. ve Kennedy, A. (2003) Kamu Sektöründen Deneyimli Üst Düzey Yöneticiler için Bir Gelişim Programının Tasarımı. Çalışma Belgesi, Lancaster Üniversitesi.
  • Eğitim ve Beceriler Departmanı (2003) Yönetim ve Liderlik Nitelikleri Çerçevesi. DfES Liderlik ve Personel Bölümü, Nisan 2003.
  • Deutsche Lufthansa AG (1998) Hedeflerle Liderlik: Lufthansa Liderlik Pusulası. FRA PU/D, Temmuz 1998.
  • Katzenbach, J. ve Smith, D. (1994) Takımların Bilgeliği. New York: Harper işi.
  • Lewin, K. (1935) Dinamik Bir Kişilik Teorisi. New York, McGraw Tepesi.
  • Tichy, N. ve Devanna, M. (1986) Dönüşümsel Liderlik. New York: Wiley.